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O Uso de uma Análise de Core Competences na
Formulação de um Portfólio de Opções de Diversificação
Eduardo de Oliveira Wilk
Mestre em Administração de Empresas -
PPGA/UFRGS
INTRODUÇÃO
Atualmente a conquista e manutenção de uma posição
vantajosa, requer das empresas uma capacidade de constante adaptação e aprendizado. O
surgimento de consumidores cada vez mais exigentes, demandando produtos diferenciados e de
baixo custo, aliado às constantes evoluções tecnológicas, conduz as empresas a uma
necessidade de reavaliação contínua de seus produtos, mercados e formas de produção e
comercialização.
Este novo cenário não permite mais que os caminhos e
decisões empresariais sejam traçados de forma empírica, mas sim através de profunda
reflexão e análise tornando o planejamento estratégico uma disciplina fundamental a ser
resgatada ao ambiente empresarial. Entre as diversas linhas de ação propostas no campo
do planejamento estratégico, a diversificação é muitas vezes, o único caminho de
sobrevivência para uma empresa quando a lucratividade e as vendas do negócio principal
estão declinando, ou mesmo quando os seus produtos estão sendo ameaçados por
substitutos. Nesta situação, uma das questões essenciais à empresa refere-se ao
estabelecimento de uma metodologia que conduza à formulação de um portfólio de
diversificação com um bom potencial de sucesso.
Este trabalho apresenta um estudo realizado em uma empresa
do ramo eletrônico, na qual se utilizou um conceito denominado “core
competence1” como critério central na formulação de um portfólio de opções de
diversificação. O trabalho focaliza a fase inicial de geração de idéias e opções de
diversificação, tendo como parâmetro central a avaliação dos recursos e habilidades
internos da empresa. Procura-se como principal objetivo testar a força de um modelo
conceitual baseado em “core competencies” como uma nova ferramenta estratégica,
contribuindo deste modo, para uma maior utilização empresarial dos recursos científicos
disponíveis na pesquisa administrativa.
O
trabalho está estruturado da seguinte maneira. A seção 2 apresenta o referencial
teórico que serviu de base para o estudo, explorando aspectos essenciais à compreensão
do problema abordado. A seção 3 detalha a metodologia e os intrumentos utilizados. Nas
seções 4 e 5 respectivamente, são apresentados os resultados da aplicação prática na
empresa e as considerações finais do estudo.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
No sentido de corretamente posicionar o campo de
atuação da pesquisa, serão examinadas a seguir diversas dimensões dos temas
estratégia, diversificação e “core competencies”.
2.1 - A DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ESTRATÉGICO DA
EMPRESA
O planejamento estratégico tem se caracterizado nas
últimas décadas como um amplo campo de pesquisa, que tem dado origem ao constante
desenvolvimento de novas abordagens e definições. Nas visões de Ansoff (1977) e Andrews
(1971) o planejamento estratégico empresarial envolve, em sua essência, a definição
dos negócios em que a empresa vai competir e das formas como ela vai competir,
preferencialmente de um modo que focalize os seus recursos para transformar competências
distintivas em vantagens competitivas. De acordo com Wheelwright (1984), esta vantagem
pode estar associada a uma operação mais flexível, como também à concepção de
produtos diferenciados ou de menor custo, incorporando melhores atributos de qualidade,
confiabilidade e inovatividade.
Recentemente novas formas de competição têm emergido, abrindo
novas dimensões de análise para o planejamento estratégico. A dimensão flexibilidade
evoluiu, de sua ênfase inicial ao nível operacional, para uma utilização competitiva
muito mais poderosa, na qual as empresas desenvolvem uma condição de flexibilidade
coordenada em toda a sua estrutura, atingindo não só os seus recursos de produção, mas
também os seus recursos de marketing, tecnológicos e humanos. Adquirem, assim, uma
condição de “equilíbrio dinâmico”, que as torna capazes de adaptar
constantemente a sua estrutura, superando os concorrentes em ambientes de acelerada
substituição de produtos e tecnologias, como os que se apresentam atualmente
(Sanchez,1995).
A segunda estratégia competitiva, que ganha força
crescente, é baseada na profunda avaliação dos recursos e competências estratégicas
(“core competencies”) que a empresa domina, alavancando estes recursos para
adicionar valor aos seus produtos de tal forma, que os mesmos se tornem insuperáveis a
curto prazo pelos concorrentes. A habilidade de identificar, gerenciar, e alavancar
competências, associada com a aquisição de flexibilidade em um amplo espectro,
revelam-se premissas fundamentais para a atuação em mercados dinâmicos, nos quais as
opções estratégicas conduzem freqüentemente à necessidade de diversificação.
2.2 - ESTRATÉGIAS DE DIVERSIFICAÇÃO
A questão do planejamento da diversificação se
apresenta para a empresa essencialmente como um conjunto de decisões a serem tomadas
sobre qual o portfólio de produtos e negócios em que a empresa deve investir ou
pesquisar, avaliando a sua atratividade e viabilidade de operação pela empresa. A
avaliação da atratividade de um negócio é uma questão claramente formulada dentro do
planejamento estratégico, envolvendo, entre outros fatores, uma utilização ampla de
ferramentas e análises quantitativas bem conhecidas de parte da maioria das empresas.
Determinar se uma empresa é capaz de operar
competitivamente um novo negócio; por sua vez, envolve uma profunda avaliação
qualitativa de competências e habilidades, verificando se os mesmos irão garantir uma
adequada sustentação competitiva nos mercados almejados. Como decorrência natural, a
empresa deve enfocar a sua busca de opções a partir de uma profunda reflexão inicial
sobre suas competências e habilidades.
Quanto à direção da diversificação, a empresa pode
direcionar os seus esforços em cinco dimensões básicas (Booz, Allen & Hamilton,
1985): tecnologias, produtos e serviços, mercados geográficos, segmentos de consumidores
e canais de distribuição. Uma classificação mais usual, de acordo com Ansoff (1977),
incluindo as dimensões básicas de produtos, clientes e tecnologias, encontra-se exposta
na Figura 1 e detalhada a seguir.
· Diversificação Horizontal: a diversificação horizontal está
compreendida nas ações em que a empresa busca a identificação ou a criação de novos
produtos baseados em tecnologia conhecida ou inovadora, com o intuito de comercializá-los
junto ao seu atual público consumidor.
· Integração Vertical: a integração vertical envolve as situações
em que a empresa busca assumir um maior controle sobre as suas operações, incorporando
atividades ao nível de fornecimento de suprimentos ou de comercialização e
distribuição de seus produtos finais.
· Diversificação Concêntrica: a diversificação concêntrica conduz
a empresa a identificar produtos novos que possuam sinergias mercadológicas e/ou
tecnológicas com as atuais linhas de produto, mesmo que estes produtos sejam dirigidos a
uma nova classe de consumidores.
· Diversificação Global: neste caso a empresa busca a atuação em
campos totalmente novos; necessitando adquirir tecnologias e desenvolver clientes
amplamente diferentes dos atuais.
Para os
propósitos deste estudo, a diversificação é enfocada essencialmente sob o aspecto da
entrada da empresa em novas linhas de produto, relacionadas ou não com os mercados
atuais, mas fortemente relacionadas com as competências e tecnologias atualmente
dominadas. Compreende-se que a escolha de uma ou mais direções de diversificação, é
um fator essencialmente relacionado ao contexto em que uma empresa está inserida, bem
como da sua orientação e linhas de ação em função das oportunidades que se
apresentem. Um dos aspectos mais críticos no entanto, é a definição de uma metodologia
para a identificação de um portfólio de opções de diversificação sintonizado com as
competências da empresa. Neste sentido, torna-se essencial neste momento a avaliação
das sinergias operacionais, gerenciais, e mercadológicas entre as opções disponíveis e
os negócios que a empresa opera atualmente.
2.2.1 - Flexibilidade, sinergias e
diversificação
Devido ao desenvolvimento de técnicas avançadas de
fabricação flexível, atualmente torna-se possível às empresas a produção de
pequenos lotes de produtos variados a um custo que só era possível anteriormente em
sistemas de produção em massa. Neste contexto, as empresas podem obter uma mudança em
suas estratégias competitivas, baseadas tradicionalmente em economias de escala, para
estratégias baseadas em economias de escopo (Gupta & Goyal, 1989). De acordo
com Goldhar & Jelinek (1983) e Teece (1980), as economias de escopo surgem quando
múltiplos produtos compartilham os custos de uma mesma estrutura produtiva constituindo,
desta forma, um conjunto sinérgico que permite que estes produtos sejam produzidos de
forma mais barata do que por estruturas produtivas individuais.
Ressalta-se no entanto, que a flexibilidade de linha produtos, embora menos restringida
pela dimensão técnica, está, por outro lado, fortemente restringida pelas competências
que a empresa domina. Nas palavras de Prahalad & Hamel (1995, p.58) "todos nós
somos prisioneiros, em graus diversos, de nossa experiência”. Sob esta ótica, ao
avaliar as sinergias de gerenciamento, Bettis & Prahalad (1986) e Very (1993) colocam
que a capacidade de uma gerência de dirigir uma empresa diversificada é limitada pela
sua lógica dominante de gerenciamento, desenvolvida através do acúmulo de experiências
no negócio principal. Esta lógica dominante pode ser compreendida como um conjunto de
padrões cognitivos de decisão, que tendem a se repetir no negócio secundário
gerenciado pela mesma equipe.
Fortalecendo esta visão, as pesquisas no campo estratégico freqüentemente demonstram
uma superioridade de desempenho para empresas que optam por diversificação em negócios
relacionados ou afins ao negócio principal (Rumelt, 1974; 1982 ; Bettis, 1981; Palepu,
1985).
Entre as principais vantagens comumente citadas para a
diversificação em negócios relacionados, estão as economias de escopo, que propiciam
importantes resultados a curto prazo; mas o maior benefício a longo prazo, está em
proporcionar à empresa uma maior facilidade de expansão de seu estoque de habilidades e
recursos estratégicos a um custo mais baixo que os competidores. Assim, uma habilidade do
negócio principal, pode facilitar a criação de recursos essenciais à competitividade
no negócio secundário (Markides & Williamson,1994).
Esta visão estratégica baseada em recursos é reforçada
também por Prahalad & Hamel (1990), que colocam que o esforço de diversificação
deve ser guiado através de uma análise das “core competencies” que a empresa
possui, as quais irão delinear o portfólio de produtos em que a empresa poderá atuar
com eficiência e competitividade.
Compreende-se pelas diversas visões expostas, que a
correta avaliação das sinergias nos diversos níveis da organização, pode conduzir a
um melhor direcionamento dos esforços de diversificação. No entanto, a essência de uma
atuação competitiva através da diversificação envolve não só a avaliação das
sinergias, mas também a busca pelo desenvolvimento de flexibilidade organizacional ampla,
através de uma atitude de contínuo aprendizado e adaptação (Senge,1990; Sanchez,1995).
2.3 - COMPETINDO ATRAVÉS DE COMPETÊNCIAS
A maioria das ferramentas atualmente disponíveis no
planejamento estratégico revelam-se eficientes na avaliação de mercados e setores
claramente definidos. Contudo, ao traçar uma estratégia de diversificação visando
oportunidades emergentes e mercados do futuro, cujas regras ainda não estão
configuradas, a compreensão e utilização de novos intrumentos torna-se essencial.
Na visão de Prahalad & Hamel (1995, p.36) “a
competição pelo futuro é uma competição pela participação nas oportunidades, e não
pela participação no mercado. É uma competição pela maior participação nas
oportunidades futuras potencialmente disponíveis à empresa dentro de uma ampla arena de
oportunidades, sejam elas sistemas de informações a domicílio, drogas fabricadas pela
engenharia genética, serviços financeiros, materiais avançados ou quaisquer outras. A
pergunta que precisa ser respondida por todas as empresas é: dadas as nossas atuais
habilidades e “core competencies”, que participação nas oportunidades futuras
podemos esperar? E que novas competências teríamos que desenvolver para aumentar nossas
chances competitivas?”.
Os autores definem uma “core competence”, como uma combinação de tecnologias
individuais e habilidades de produção que possibilitam a uma empresa sustentar uma
variada linha de produtos. O domínio de um determinado conjunto de “core
competencies” irá definir em quais produtos a empresa pode buscar participação no
mercado com possibilidade de sucesso. As “core competencies” agem não só
restringindo, mas também focalizando o horizonte de atuação competitiva da empresa,
adicionando à questão das decisões de diversificação uma nova dimensão de análise.
Três testes são definidos como essenciais para uma habilidade ou tecnologia ser
compreendida como uma “core competence” ou competência essencial:
1) Uma “core competence” deve proporcionar acesso a uma ampla variedade
de mercados.
Uma competência em sistemas de display, por exemplo, pode permitir a uma empresa
participar de ramos de negócio diversos como calculadoras, painéis eletrônicos para de
veículos, monitores de instrumentação industrial e outros.
2) Uma “core competence” deve fazer uma contribuição significativa aos
benefícios percebidos pelo consumidor final.
Neste aspecto, os autores enfatizam que o fato de uma “core competence” dar uma
contribuição relevante ao valor percebido pelo cliente não significa que ela tenha de
ser exatamente visível aos seus olhos ou facilmente compreendida pelo mesmo; o que deve
ser visível é o benefício que ela proporciona e não as nuances técnicas
proporcionadas pela competência responsável por este benefício.
3) Finalmente, uma “core competence” deve ser difícil de ser imitada.
Uma “core competence” representa uma soma de habilidades e recursos complexos
adquiridos ao longo do tempo em um processo de acertos e erros. Este processo implementa
barreiras que limitam a sua aquisição pelos concorrentes. Algumas das barreiras mais
significativas, compiladas a partir dos estudos de Teece (1982;1988), Barney (1991),
Peteraf (1993) e Amit & Shoemaker (1993), estão relacionadas e detalhadas a seguir.
· Dependência de caminho
Uma dependência de caminho significa que uma competência ou
habilidade foi desenvolvida e acumulada ao longo do tempo ou de uma seqüência de
aprendizado, envolvendo um processo de acertos e erros que não pode imitado rapidamente
pelos competidores.
· Imperfeita
mobilidade
A imperfeita mobilidade de uma competência implica que a
mesma, embora possa muitas vezes ser negociada, é muito mais valiosa na empresa em que
atualmente é empregada do que poderia ser em outra empresa. Os recursos e competências
são imperfeitamente móveis quando são de alguma maneira especializados ou desenvolvidos
e adaptados exclusivamente para as necessidades da empresa que os possui.
· Complementaridade
A complementaridade ou co-dependência existe quando
determinados conjuntos de competências e recursos só produzem valor quando utilizados em
conjunto, adquirindo um efeito sinérgico. A posse destas competências co-especializadas
constitui-se em uma barreira também à mobilidade e à transferência ou venda de uma
competência.
· Grau de codificação do conhecimento
O grau de codificação do conhecimento também pode se
constituir em um fator de proteção, sendo que, quanto mais tácito ou menos codificado o
conhecimento envolvido na exploração de uma competência, mais difícil se torna a sua
cópia ou utilização por concorrentes. Aqui se enquadra toda a complexidade de processos
cognitivos existentes em uma organização, sendo que estes processos, quando não
documentados, dificilmente poderão ser replicados.
· Existência
de substitutos
A existência de substitutos é um dos fatores centrais na
avaliação estratégica de um recurso, pois no momento em que um concorrente pode acessar
recursos ou competências que concorram diretamente, ou venham a substituir a um custo
mais baixo àquelas que a empresa quer explorar, ocorre uma depreciação do valor
estratégico desta competência.
· Escassez
A posse de um recurso ou competência escasso em relação
à demanda por seus serviços e heterogeneamente distribuído entre as empresas, pode
proporcionar ganhos superiores à empresa que o possuir e explorar adequadamente.
A avaliação destes fatores estratégicos, revela-se um passo essencial na
identificação das “core competencies” principalmente por sinalizar o caminho
para a sua distinção em relação aos outros recursos de menor valor estratégico.
Uma comparação esclarecedora é proposta por Prahalad & Hamel (1990, p.82):
“Uma empresa diversificada é similar a uma grande árvore. O tronco e os maiores
galhos são os “core products2 ” ou produtos essenciais, as ramificações
menores são as unidades de negócios; as folhas, flores e frutos são os produtos finais.
As “core competencies” formam o sistema de raízes que provê nutrição,
suporte e estabilidade” (ver Figura 2).
Na colocação do autor, pode-se errar ao avaliar a força
de uma empresa olhando somente para os seus produtos finais, do mesmo modo que se erraria
ao avaliar a resistência de uma árvore ao olhar apenas para as suas folhas. Deste modo,
a falta de percepção do valor estratégico de uma “core competence”,
conduzindo ao investimento em recursos não estratégicos, pode representar a perda
definitiva do ingresso em oportunidades futuras.
Compreende-se, então, que o conceito de “core
competencies” adquire relevância ao proporcionar um enfoque disciplinador e
direcionador ao planejamento estratégico, tornando-se então de extrema valia no
gerenciamento dos esforços de diversificação e pesquisa de novos produtos.
3. - METODOLOGIA
Entende-se que as questões e formulações estratégicas
no campo empresarial caracterizam-se por uma enorme dependência em relação ao contexto
em que uma determinada empresa está inserida. Neste sentido tornou-se essencial buscar
recursos para uma compreensão aprofundada da empresa em estudo e especialmente de suas
competências e habilidades.
Uma questão central neste aspecto reside em que, uma vez
que as “core competencies” são configurações complexas de habilidades e
recursos que podem ser tangíveis ou intangíveis, torna-se difícil a sua observação
direta. Justamente nesta dificuldade de observação e codificação reside o seu valor
estratégico, pois os concorrentes não podem facilmente replicá-las.
Este aspecto foi extensamente explorado por Godfrey &
Hill (1995), cujas conclusões revelam que a evidência de determinados fatores
inobserváveis pode ser comprovada através da observação de seus efeitos,
independentemente da possibilidade de observação formal e direta destes fatores. De
acordo com os autores as metodologias qualitativas e os estudos de caso revelam-se de
extrema validade no estudo destes fatores inobserváveis. Na realização deste trabalho
optou-se então por um estudo de caso para o qual foi selecionada, uma empresa fabricante
de produtos mecânicos e eletrônicos.
Ao lidar com a tarefa complexa de identificar competências e habilidades da empresa,
utilizou-se a construção e análise de mapas cognitivos, os quais constituem uma
representação dos padrões cognitivos e do conhecimento coletivo da empresa. Neste
aspecto encontrou-se forte apoio no software COPE, que permitiu lidar eficientemente com a
complexidade da tarefa. A metodologia e os instrumentos a serem aplicados na empresa em
estudo estão expostos e detalhados na Figura 3.
Em uma primeira etapa, foi formado um grupo de
especialistas, composto por cinco componentes da empresa entre administradores,
engenheiros e técnicos, conforme exposto no Quadro 1 a seguir.
Os componentes do grupo foram selecionados em função do
envolvimento com a problemática abordada, e também buscando uma multidisciplinaridade de
percepções. Este grupo se constituiu em uma das principais fontes de informação da
pesquisa, permanecendo constante até as etapas finais do trabalho.
Em um segundo momento foi realizada, em conjunto com o
grupo de especialistas, uma análise técnica da atual linha de produtos, sendo detalhados
os processos produtivos, a estrutura de produto e as tecnologias utilizadas para os
diversos itens fabricados.
A seguir foram realizadas com o grupo de especialistas uma
série de dez entrevistas de profundidade, semi-estruturadas, a fim de levantar os
recursos produtivos da empresa, determinando habilidades, tecnologias e conhecimentos
específicos que são dominados pela mesma. O objetivo principal desta etapa foi o de
caracterizar o arcabouço de recursos da empresa a ser utilizado como subsídio ao
processo de identificação das “core competencies”. Nestas entrevistas a
validade estratégica dos recursos foi avaliada sob o espectro dos fatores condicionantes
descritos na seção 2.3 deste trabalho.
A etapa seguinte consistiu de uma análise de conteúdo das
entrevistas, com a qual foi construído um mapa cognitivo que descreve o processo de
formação e identificação das competências na empresa. O mapa cognitivo representa o
conhecimento global adquirido do grupo, e foi construído através do software COPE
(Cognitive Policy Evaluation). A validação do mapa foi baseada na abordagem
"SODA" (Strategic Options Development Analysis), detalhada na seção 3.1 a
seguir. A partir da análise deste mapa foram identificadas as “core
competencies” dominadas pela empresa.
A quinta etapa do trabalho consistiu na prospecção de
idéias que poderiam constituir um portfólio de opções de novos produtos a serem
fabricados pela empresa. De posse do conjunto de “core competencies”
identificadas, partiu-se para a geração de idéias de novos produtos. Nesta etapa foi
utilizada a técnica de "brainstorming" conforme proposta por Osborn (1987),
aplicada de forma estruturada em sessões realizadas com o grupo de especialistas. Na
sessão realizada na MK foram apresentadas sucessivamente ao grupo as competências
técnicas e “core competencies” identificadas e requisitado que gerassem o maior
número de idéias de produtos associados àquelas competências.
Finalmente, a partir das “core competencies”
identificadas e do conjunto de idéias geradas e selecionadas, foi elaborado como
resultado do estudo um portfólio de produtos como opções de diversificação para a
empresa estudada.
3.1 - A ABORDAGEM SODA
A abordagem SODA pode ser vista como uma técnica de
estruturação que tem por objetivo permitir aos membros dos pequenos grupos a visão
global dos problemas complexos da organização à qual pertencem. Esses problemas são
modelados e analisados através do software COPE e a presença do indivíduo nessa
abordagem identifica seu princípio de base. A compreensão dos aspectos subjetivos dos
conceitos descritos por ele permite a negociação para a resolução desses problemas
complexos. Esta abordagem fornece aos participantes de um grupo condições de reflexão
sobre suas compreensões e sobre as representações consecutivas dos problemas,
proporcionando a aprendizagem. Esta refletir-se-á no surgimento de consenso no interior
do grupo.
3.1.1 - Teoria das construções pessoais
A teoria das construções pessoais, proposta por Kelly
(1955; 1972), é utilizada na abordagem SODA para a aquisição dos conhecimentos do
grupo, visando à montagem dos mapas cognitivos. Contrariamente à premissa de ser a
realidade única para todos os indivíduos, a teoria das construções pessoais possui
como princípio o alternativismo construtivo. Segundo ele, a visão da realidade
apreendida pelo ser humano é o resultado das formas diferentes de raciocinar empregadas
para a compreensão de eventos. Estes por sua vez, são a interpretação individual dos
aspectos que constituem uma mesma realidade.
Conseqüentemente, o indivíduo constrói sua própria
realidade utilizando sua capacidade de percepção e criação, cuja característica é
ser um sistema de construções individual que o orientará na antecipação dos eventos
aos quais será confrontado durante sua vida.
3.1.2 - Mapas cognitivos
Segundo Jones e Eden (1981), os mapas cognitivos são
grafos elaborados por uma pessoa ou um grupo sobre os aspectos subjetivos de determinado
problema, explicitados com o uso da indução.Os mapas cognitivos, estabelecidos segundo a
estrutura individual da personalidade, permitem compreender as imagens e as palavras
utilizadas pelas pessoas para a representação mental de um processo de raciocínio,
sendo orientados para a representação de problemas complexos.
Podem ser identificados três tipos básicos de conceitos na estrutura geral de um mapa
cognitivo:
· Os que identificam os objetivos ou conseqüências de um mapa cognitivo ( heads)
· Os que assume o papel de idéias chave (branchs) direcionando o raciocínio do decisor
ou explicitando a convergência entre causas primárias, causas
chave e efeitos finais.
· Os terminais (tails), indicando as diversas ações que podem ser tomadas pelo decisor
e as causas primárias que podem conduzir a uma causa chave.
3.1.3 - O Construto Complexidade
Segundo Woods (1986), a
complexidade total de determinado problema é uma construção teórica elaborada através
de três dimensões congruentes: componente de complexidade, complexidade coordenadora e
complexidade dinâmica.
A dimensão componente de complexidade é função direta do número de atos (abstrações
mentais distintas) necessários para executar o problema e do número de informações
diferentes a serem transformadas para executar os atos (Galbraith, 1973).
Na dimensão complexidade coordenadora são considerados o
número de atos necessários para resolver um problema de maneira eficiente e suas
ligações com os outros atos utilizados na resolução de problema anterior.
A complexidade dinâmica refere-se às mudanças externas que influenciam o
desenvolvimento do processo de resolução de um problema.
Os problemas complexos apresentam quatro propriedades básicas:
· inexistência de formulação definitiva;
· cada formulação de determinado problema corresponde a uma hipótese de solução e
vice-versa;
· inexistência de sistema único de critérios que determine se uma solução é
verdadeira ou falsa;
· inexistência de lista exaustiva de operações a serem utilizadas para a resolução
de problemas pois cada problema é único.
Os problemas complexos, identificados no nível
estratégico das organizações, podem ser considerados como ambíguos e incertos. A
ambigüidade existe porque esse tipo de problema pode ser percebido de diferentes
maneiras, dependendo das características pessoais do decisor. Por sua vez, a incerteza é
constatada no risco contido em cada decisão.
3.1.4 - Negociação na abordagem SODA
A elaboração dos conceitos e de suas
convergências, tendo como objetivo a manipulação gradual da complexidade, caracteriza a
negociação quando utilizada a abordagem SODA. A negociação liga-se ao surgimento de
visão racional global que proporciona a constituição de racionalidade procedural sobre
a resolução de problemas.
A visão racional global dá condições a cada
participante do grupo de verificar o processo de elaboração dos objetivos, assim como
dos meios a serem usados para atingi-los. Por sua vez, a racionalidade procedural,
adquirida através do uso da visão racional global, possibilita aos decisores escolher
quais etapas deverão ser utilizadas para a resolução dos problemas. A visão racional
global e a racionalidade procedural são obtidas com a construção de modelos
transparentes. A transparência pode ser identificada quando o modelo possibilita a
elaboração de síntese e de nova visão dos dados.
Como no software COPE são adotados gráficos diretos para
a representação de modelos, pode-se identificar as diferentes ligações entre os dados,
através de suas mudanças de contexto, como sendo as distintas visões do mesmo modelo.
A aquisição da visão racional global e da racionalidade procedural tem como
conseqüência a clarificação do problema, tornando possível a geração de novos
conhecimentos. No momento que o grupo se concentra no conteúdo gerado, adquire
condições para refletir sobre a organização. O consenso surgirá à medida em que os
indivíduos adotarem o comportamento de grupo agregado. Este tipo de comportamento decorre
da gestão da complexidade organizacional identificada pelo grupo.
Os decisores apoiados por COPE não são, em
princípio, especialistas capazes de abordar problemas em sentido mais amplo, apesar de
possuírem certo domínio graças aos conhecimentos adquiridos durante os diversos
estágios de suas vidas (Gonçalves, 1986). Por isso, os diferentes níveis de
especialização e de competência constatados entre os participantes do grupo, acrescidos
à compreensão e à complexidade da tarefa, podem comprometer a obtenção de consenso na
resolução do problema, assim como a eficiência das decisões.
3.2 - O PROCESSO DE ANÁLISE DOS MAPAS
COGNITIVOS
Classificamos o COPE como um software orientado à
representação de modelos. Este tipo de sistema possui como característica principal a
análise qualitativa, empregando recursos gráficos que permitem aos membros do grupo
adquirir visão global dos problemas.
COPE permite construir os mapas e analisar os relacionamentos e caminhos entre os
conceitos, assim como verificar isoladamente os conjuntos de conceitos que, quando
fundidos, determinam os mapas cognitivos globais.
As fusões desses conjuntos permitem ao decisor identificar os relacionamentos
hierárquicos, auxiliando a localizar na estrutura do mapa cognitivo a participação de
cada conceito e a sua respectiva importância. Podem ser então constatadas a
auto-reflexão e a auto-aprendizagem com relação à situação analisada. Considerando a
existência de um grupo de decisores, o COPE possibilita a negociação na definição dos
conceitos e, conseqüentemente, na definição dos problemas.
Com o intuito de tornar mais precisa a análise dos
mapas cognitivos, foi feita uma avaliação preliminar através dos recursos oferecidos
pelo COPE. Foram executadas operações com o objetivo de possibilitar melhor compreensão
do processo de raciocínio adotado pelo grupo. Todos os conceitos mencionados nos mapas
foram impressos, distinguindo-se as ações e os objetivos, assim como suas causas e
efeitos. Esta operação direcionou-se à identificação exata das importâncias
atribuídas aos conceitos no raciocínio do grupo.
3.2.1 - Análise da centralidade
Com a utilização deste tipo de análise, atribuem-se
pesos aos vários conceitos que fazem parte do caminho para chegar a um conceito
específico, identificando sua participação na estrutura geral do mapa cognitivo.
3.2.2 - Criação de clusters
COPE gerou clusters de acordo com a similaridade dos
conceitos descritos. Através destes clusters o mapa cognitivo foi dividido em vários
sub-modelos, melhorando assim a compreensão dos relacionamentos entre os conceitos.
3.2.3 - Criação de conjuntos de conceitos
Foram criados diversos
conjuntos de conceitos e observadas suas similaridades e diferenças. Cada conjunto foi
analisado hierarquicamente, proporcionando a diferenciação entre objetivos,
idéias-chave e opções finais de ação.Listagens foram impressas a cada análise
realizada, visando auxiliar os decisores na identificação da importância de cada
conceito mencionado no mapa. Este procedimento contribuiu para a construção dos mapas
cognitivos, através da identificação dos relacionamentos existentes entre os conceitos.
3.2.4 - A medida da estrutura do mapa cognitivo
Os mapas cognitivos foram avaliados em função de um
conjunto de variáveis que caracterizam os diversos relacionamentos entre os conceitos.
O efeito direto (EDIR) indica o número de conceitos aos quais o conceito em análise
influencia diretamente.
O efeito indireto (EIND) avalia a influência de um conceito sobre outros mesmo que não
sejam subseqüentes.
O efeito total (EDIR + EIND) mostra o número total de conceitos conectados e
influenciados tanto direta como indiretamente pelo conceito em questão.
A análise de centralidade (CENT) indica o peso exercido pelo conceito sobre o mapa
cognitivo como um todo, revelando a sua importância entre os diversos conceitos.
O número total de conceitos (NPART) indica a quantidade de conceitos que foi utilizada no
cálculo do escore de centralidade de cada conceito.
3.3 - A FASE DE COLETA DE DADOS
A coleta dos dados foi realizada por meio de entrevistas de
profundidade feitas com o grupo de especialistas da empresa. As informações foram
adquiridas por meio de entrevistas semi-estruturadas, realizadas em local e em horário
outro que não o dos turnos de trabalho, e gravadas, com a aquiescência dos
entrevistados, para serem posteriormente transcritas.
A transcrição deu-se, na íntegra e após cada entrevista, pelo próprio pesquisador
para garantir a máxima fidelidade, o sigilo e o anonimato necessários. Preferentemente,
uma nova entrevista só era realizada após a transcrição total da entrevista anterior.
As entrevistas tiveram uma duração média de 50 minutos, entre um mínimo de 30 e um
máximo de 90 minutos.
A intervenção do entrevistador foi mínima, acontecendo somente quando da realização
de nova pergunta ou para, esporadicamente, um redirecionamento ao assunto, quando
considerado pertinente, durante a exposição de fatos ou minúcias de detalhamento que se
afastassem dos objetivos principais do presente estudo.
3.3.1 -A Análise de Conteúdo das Entrevistas
Adotamos, no presente estudo, a seqüência de passos da
metodologia de análise de conteúdo apresentada por Moraes (1993), consistindo das
seguintes etapas:
1) Preparação das informações
Esta etapa foi realizada em dois momentos distintos:
a) transcrição das entrevistas gravadas, na íntegra e imediatamente após sua
realização e b) leitura flutuante para destacar e selecionar aspectos pertinentes e
relevantes ao estudo.
2) Unitarização ou transformação do conteúdo em unidades
Esta etapa também foi realizada em dois momentos
distintos: a) separação em parágrafos, de acordo com o conteúdo temático e b)
reelaboração das unidades de registro, por meio de uma síntese posterior de cada
parágrafo, como recurso facilitador ao manuseio das informações, embora, mantendo
constante preocupação em conservar tanto o sentido original como as próprias palavras
do entrevistado, relacionadas ao tema.
3) Categorização ou classificação das unidades em categorias
Esta etapa, com base na temática, se processou pelo
agrupamento das unidades de registro, a partir do desmembramento das várias entrevistas.
4) Descrição
Esta etapa constituiu-se de operações por categorias
iniciais, a partir da descrição de suas principais idéias.
5) Interpretação
Esta etapa constituiu-se da elaboração das categorias
intermediárias mais abrangentes, a partir das informações das categorias iniciais e,
finalmente, da elaboração das categorias finais na busca de uma síntese mais
globalizadora e do alcance de níveis de interpretação e compreensão mais aprofundados
4. - APLICAÇÃO NA MK ELETRÔNICA
A empresa estudada denomina-se MK Eletrônica Ltda e atua
há 10 anos na fabricação de relógios de marcação de ponto eletrônico e
eletromecânicos, comercializando seus produtos em todo o território nacional. A forte
atuação da concorrência, aliada à presença crescente de concorrentes estrangeiros e
de produtos substitutos, conduziu a empresa à busca de um portfólio de produtos visando
à diversificação de sua linha. A partir deste posicionamento buscou-se executar o
projeto de pesquisa utilizando como elemento chave a identificação das “core
competencies” dominadas atualmente pela empresa.
A MK atualmente conta com os seguintes produtos em sua linha:
Linha MK 8000 - Relógios ponto eletro-mecânicos com visor digital, circuito eletrônico
de controle de tempo e circuito eletro-mecânico de marcação do cartão ponto. Este foi
o primeiro modelo desenvolvido pela empresa.
Linha MK 9000 - Relógios ponto eletro-mecânicos com visor de cristal líquido, circuito
eletro-mecânico simplificado em relação ao modelo anterior e baixo consumo de energia.
Este produto foi desenvolvido em um esforço de simplificação e redução de custos em
comparação com a linha MK 8000.
Modelo TTL 1000 - Relógio ponto totalmente eletrônico, com visor de cristal líquido,
circuito leitor de crachá magnético, circuito de armazenamento de dados na memória,
interface para conexão com computador, bem como baixo consumo de energia. Este produto é
o desenvolvimento mais recente do setor de pesquisa da empresa.
A partir da análise técnica da estrutura destes produtos
foi identificado inicialmente um conjunto de 15 competências técnicas, das quais 4
encontram-se exemplificadas no Quadro 3 (Competências x Produtos). Estas competências
técnicas, embora relevantes para a busca de idéias de novos produtos, revelaram-se ainda
muito superficiais do ponto de vista estratégico.
Aqui se encontra um aspecto essencial no processo de identificação de competências, que
é a consideração do valor estratégico de cada competência, no sentido de que a mesma
proporcione sustentação a vantagens competitivas, e não possa ser facilmente imitada
pelos concorrentes. Esta distinção e refinamento foram obtidos a partir da análise de
conteúdo das entrevistas de profundidade e da formulação e análise dos mapas
cognitivos detalhados a seguir (Figura 4), nos quais se buscou identificar a presença de
fatores que venham a reforçar a condição estratégica de uma competência conforme
detalhado anteriormente na seção 2.3.
A análise de conteúdo das 10 entrevistas realizadas conduziu à identificação de 129
registros unitários que foram utilizados na construção do mapa cognitivo. Os diversos
conceitos foram relacionados a partir do conteúdo das entrevistas e estas conexões foram
posteriormente validadas com o grupo de especialistas através da abordagem SODA. A
título de exemplo foi elaborada uma representação parcial do mapa exposta na Figura 4 a
seguir.
Analisando a Figura 4 visualiza-se um dos clusters gerados por COPE a partir do mapa
cognitivo global. Para fins de identificação cada conceito recebe uma numeração,
atribuída por COPE à medida que os mesmos são registrados no mapa. Observa-se no
exemplo que o ponto de partida são as linhas 8000 e 9000 (conceito 14) as quais compõem
os produtos iniciais que a empresa fabricou durante 10 anos.
A partir destes produtos se originaram habilidades em eletrônica e mecânica de
precisão, as quais deram origem a uma competência na área de mecatrônica (conceito
16); esta por sua vez está relacionada aos atributos de longa curva e alto custo de
aprendizado (conceitos 35 e 103) e também é uma tecnologia não padronizada (conceito
6), implementando desta forma barreiras à concorrência (conceito 112). Este conjunto de
atributos conduz esta habilidade em mecatrônica à uma ligação com o conceito de
“core competence” (conceito 104). Outras “core competencies”
adquiridas por este caminho foram as de mecânica de precisão e eletrônica digital
(conceitos 78 e 75). Os circuitos de marcação de tempo (conceito 120), por sua vez se
caracterizam como o principal “core product” da empresa.
A partir da exploração de cada um destes conceitos visualiza-se através de COPE as
diversas outras conexões e caminhos bem como os efeitos diretos e indiretos em relação
à condição estratégica das competências da empresa.
A consideração dos efeitos globais dos 129 conceitos do mapa entre si e a avaliação de
quais os conceitos que devem ser considerados centrais revela-se uma tarefa impossível de
ser realizada manualmente e deste modo é proporcionada por COPE através dos comandos
Cent e Dom (ver seção 3. 2. 4). A aplicação destes comandos ao mapa global, conduziu
à seleção de um conjunto de conceitos estratégicos e “core competencies”
expostos no Quadro 2 a seguir:
A partir destes comandos o software COPE calcula todos os efeitos diretos e indiretos que
cada conceito realiza sobre o outro atribuindo escores ou pesos a cada conceito
individual. Avaliando estes pesos e efeitos o analista volta ao mapa e explora conceitos
chave que o conduzem a uma clara distinção das “core competencies” na
estrutura do conhecimento global da empresa.
Distingue-se no Quadro 2 o alto peso (50 pontos) obtido pelo conceito 14 (linha 8000 e
9000), que é o ponto de origem da maioria dos conceitos do mapa estando relacionado a 78%
(101/129) dos conceitos. Observa-se que os itens mecatrônica (48 pontos) e circuitos de
marcação de tempo (46 pontos), além de apresentarem um alto escore, estão ligados a
102 conceitos participantes representando sua relação com 79% do mapa, o que evidencia a
sua complexidade e relevância estratégica.
O item mecânica fina (46 pontos) com uma participação em 69% (90/129) do mapa também
revela-se estrategicamente relevante. A partir desta análise, que direcionou a
exploração das conexões do mapa, identificou-se um conjunto de seis “core
competencies” na MK Eletrônica. Estes dados, em conjunto com os resultados do
“brainstorming”, encontram-se expostos no Quadro 3.
A sessão de “brainstorming” conduziu à geração de 94 idéias de novos
produtos que foram refinadas e reduzidas na sessão de julgamento, selecionando-se 25
idéias para análise aprofundada em atividades posteriores. Destas, foram relacionadas no
Quadro 3 cinco idéias, as quais a empresa manifestou interesse imediato na construção
de protótipos experimentais, e na realização de análise de viabilidade comercial.
Verificou-se no experimento realizado que se atingiu um
grande número de idéias aproveitáveis (25 / 94 = 26%), uma taxa não usual em sessões
de “brainstorming”. Este grande aproveitamento se deve principalmente ao poder
focalizador do processo de identificação e utilização das “core
competencies” e competências técnicas, a partir do qual os integrantes do grupo
atingiram uma compreensão aprofundada da amplitude da real atuação competitiva da
empresa.
5. - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como primeira consideração verifica-se a importância de um novo enfoque no processo de
planejamento da diversificação considerando-se os benefícios que podem ser obtidos pelo
correto aproveitamento de sinergias entre negócios. A avaliação destas sinergias deve
iniciar por uma profunda análise da empresa sobre a amplitude de seus recursos
estratégicos e “core competencies”, os quais podem sustentar vantagens
competitivas que venham a ser adquiridas através da diversificação.
A demanda por novas ferramentas no suporte ao planejamento estratégico é crescente,
visto que este campo está em contínuo desenvolvimento e evolução; neste sentido a
utilização de instrumentos combinados como no estudo realizado pode revelar novas
dimensões de análise estratégica, por muito tempo relegadas a um segundo plano devido
à falta de instrumentos adequados.
A utilização de sistemas interativos de apoio à decisão de grupo (SIADGs) como o
sistema COPE utilizado no projeto, favorece acentuadamente a análise de problemas
envolvendo um grande número de aspectos e fatores os quais em geral dão origem à
complexidade.
No caso particular da distinção de “core competencies” em conjuntos de
conceitos interrelacionados, o sistema COPE revelou-se como uma poderosa ferramenta de
apoio, permitindo aos especialistas e decisores adquirirem um profundo “insight”
sobre o conjunto de recursos e habilidades estratégicas da empresa.
Quanto ao “brainstorming”,verificou-se que esta técnica apresenta um rendimento
superior quando orientada por conceitos focalizadores como as “core
competencies”, superando-se assim as freqüentes restrições quando à utilização
deste método em problemas essencialmente técnicos.
A abordagem proposta neste trabalho não teve a intenção de esgotar o tema, formular
modelos prescritivos, ou desenvolver um estudo exaustivo do planejamento estratégico.
Não se contemplou tampouco a avaliação da viabilidade comercial dos novos produtos,
sendo este um tema para extensa pesquisa complementar.
Diversas implicações e novos temas para pesquisa surgem a partir deste estudo. Entre
trabalhos complementares já em elaboração estão a utilização de core competencies
como elemento chave na prospecção de idéias em bancos de dados, a busca de modelos que
direcionem as decisões de investimento na aquisição de competências e uma estratégia
de sustentação competitiva de inovações através de core competencies.
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