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O Uso de uma Análise de Core Competences na Formulação de um Portfólio de Opções de Diversificação


Eduardo de Oliveira Wilk

Mestre em Administração de Empresas - PPGA/UFRGS


INTRODUÇÃO


     Atualmente a conquista e manutenção de uma posição vantajosa, requer das empresas uma capacidade de constante adaptação e aprendizado. O surgimento de consumidores cada vez mais exigentes, demandando produtos diferenciados e de baixo custo, aliado às constantes evoluções tecnológicas, conduz as empresas a uma necessidade de reavaliação contínua de seus produtos, mercados e formas de produção e comercialização.   
      Este novo cenário não permite mais que os caminhos e decisões empresariais sejam traçados de forma empírica, mas sim através de profunda reflexão e análise tornando o planejamento estratégico uma disciplina fundamental a ser resgatada ao ambiente empresarial. Entre as diversas linhas de ação propostas no campo do planejamento estratégico, a diversificação é muitas vezes, o único caminho de sobrevivência para uma empresa quando a lucratividade e as vendas do negócio principal estão declinando, ou mesmo quando os seus produtos estão sendo ameaçados por substitutos. Nesta situação, uma das questões essenciais à empresa refere-se ao estabelecimento de uma metodologia que conduza à formulação de um portfólio de diversificação com um bom potencial de sucesso.
      Este trabalho apresenta um estudo realizado em uma empresa do ramo eletrônico, na qual se utilizou um conceito denominado “core competence1” como critério central na formulação de um portfólio de opções de diversificação. O trabalho focaliza a fase inicial de geração de idéias e opções de diversificação, tendo como parâmetro central a avaliação dos recursos e habilidades internos da empresa. Procura-se como principal objetivo testar a força de um modelo conceitual baseado em “core competencies” como uma nova ferramenta estratégica, contribuindo deste modo, para uma maior utilização empresarial dos recursos científicos disponíveis na pesquisa administrativa.

       O trabalho está estruturado da seguinte maneira. A seção 2 apresenta o referencial teórico que serviu de base para o estudo, explorando aspectos essenciais à compreensão do problema abordado. A seção 3 detalha a metodologia e os intrumentos utilizados. Nas seções 4 e 5 respectivamente, são apresentados os resultados da aplicação prática na empresa e as considerações finais do estudo.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
       No sentido de corretamente posicionar o campo de atuação da pesquisa, serão examinadas a seguir diversas dimensões dos temas estratégia, diversificação e “core competencies”.

2.1 - A DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ESTRATÉGICO DA EMPRESA
       O planejamento estratégico tem se caracterizado nas últimas décadas como um amplo campo de pesquisa, que tem dado origem ao constante desenvolvimento de novas abordagens e definições. Nas visões de Ansoff (1977) e Andrews (1971) o planejamento estratégico empresarial envolve, em sua essência, a definição dos negócios em que a empresa vai competir e das formas como ela vai competir, preferencialmente de um modo que focalize os seus recursos para transformar competências distintivas em vantagens competitivas. De acordo com Wheelwright (1984), esta vantagem pode estar associada a uma operação mais flexível, como também à concepção de produtos diferenciados ou de menor custo, incorporando melhores atributos de qualidade, confiabilidade e inovatividade.
     Recentemente novas formas de competição têm emergido, abrindo novas dimensões de análise para o planejamento estratégico. A dimensão flexibilidade evoluiu, de sua ênfase inicial ao nível operacional, para uma utilização competitiva muito mais poderosa, na qual as empresas desenvolvem uma condição de flexibilidade coordenada em toda a sua estrutura, atingindo não só os seus recursos de produção, mas também os seus recursos de marketing, tecnológicos e humanos. Adquirem, assim, uma condição de “equilíbrio dinâmico”, que as torna capazes de adaptar constantemente a sua estrutura, superando os concorrentes em ambientes de acelerada substituição de produtos e tecnologias, como os que se apresentam atualmente (Sanchez,1995).
      A segunda estratégia competitiva, que ganha força crescente, é baseada na profunda avaliação dos recursos e competências estratégicas (“core competencies”) que a empresa domina, alavancando estes recursos para adicionar valor aos seus produtos de tal forma, que os mesmos se tornem insuperáveis a curto prazo pelos concorrentes. A habilidade de identificar, gerenciar, e alavancar competências, associada com a aquisição de flexibilidade em um amplo espectro, revelam-se premissas fundamentais para a atuação em mercados dinâmicos, nos quais as opções estratégicas conduzem freqüentemente à necessidade de diversificação.

2.2 - ESTRATÉGIAS DE DIVERSIFICAÇÃO
       A questão do planejamento da diversificação se apresenta para a empresa essencialmente como um conjunto de decisões a serem tomadas sobre qual o portfólio de produtos e negócios em que a empresa deve investir ou pesquisar, avaliando a sua atratividade e viabilidade de operação pela empresa. A avaliação da atratividade de um negócio é uma questão claramente formulada dentro do planejamento estratégico, envolvendo, entre outros fatores, uma utilização ampla de ferramentas e análises quantitativas bem conhecidas de parte da maioria das empresas.
      Determinar se uma empresa é capaz de operar competitivamente um novo negócio; por sua vez, envolve uma profunda avaliação qualitativa de competências e habilidades, verificando se os mesmos irão garantir uma adequada sustentação competitiva nos mercados almejados. Como decorrência natural, a empresa deve enfocar a sua busca de opções a partir de uma profunda reflexão inicial sobre suas competências e habilidades.
      Quanto à direção da diversificação, a empresa pode direcionar os seus esforços em cinco dimensões básicas (Booz, Allen & Hamilton, 1985): tecnologias, produtos e serviços, mercados geográficos, segmentos de consumidores e canais de distribuição. Uma classificação mais usual, de acordo com Ansoff (1977), incluindo as dimensões básicas de produtos, clientes e tecnologias, encontra-se exposta na Figura 1 e detalhada a seguir.


      


· Diversificação Horizontal: a diversificação horizontal está compreendida nas ações em que a empresa busca a identificação ou a criação de novos produtos baseados em tecnologia conhecida ou inovadora, com o intuito de comercializá-los junto ao seu atual público consumidor.
· Integração Vertical: a integração vertical envolve as situações em que a empresa busca assumir um maior controle sobre as suas operações, incorporando atividades ao nível de fornecimento de suprimentos ou de comercialização e distribuição de seus produtos finais.
· Diversificação Concêntrica: a diversificação concêntrica conduz a empresa a identificar produtos novos que possuam sinergias mercadológicas e/ou tecnológicas com as atuais linhas de produto, mesmo que estes produtos sejam dirigidos a uma nova classe de consumidores.
· Diversificação Global: neste caso a empresa busca a atuação em campos totalmente novos; necessitando adquirir tecnologias e desenvolver clientes amplamente diferentes dos atuais.

      Para os propósitos deste estudo, a diversificação é enfocada essencialmente sob o aspecto da entrada da empresa em novas linhas de produto, relacionadas ou não com os mercados atuais, mas fortemente relacionadas com as competências e tecnologias atualmente dominadas. Compreende-se que a escolha de uma ou mais direções de diversificação, é um fator essencialmente relacionado ao contexto em que uma empresa está inserida, bem como da sua orientação e linhas de ação em função das oportunidades que se apresentem. Um dos aspectos mais críticos no entanto, é a definição de uma metodologia para a identificação de um portfólio de opções de diversificação sintonizado com as competências da empresa. Neste sentido, torna-se essencial neste momento a avaliação das sinergias operacionais, gerenciais, e mercadológicas entre as opções disponíveis e os negócios que a empresa opera atualmente.


2.2.1 - Flexibilidade, sinergias e diversificação
       Devido ao desenvolvimento de técnicas avançadas de fabricação flexível, atualmente torna-se possível às empresas a produção de pequenos lotes de produtos variados a um custo que só era possível anteriormente em sistemas de produção em massa. Neste contexto, as empresas podem obter uma mudança em suas estratégias competitivas, baseadas tradicionalmente em economias de escala, para estratégias baseadas em economias de escopo (Gupta & Goyal, 1989).  De acordo com Goldhar & Jelinek (1983) e Teece (1980), as economias de escopo surgem quando múltiplos produtos compartilham os custos de uma mesma estrutura produtiva constituindo, desta forma, um conjunto sinérgico que permite que estes produtos sejam produzidos de forma mais barata do que por estruturas produtivas individuais.
Ressalta-se no entanto, que a flexibilidade de linha produtos, embora menos restringida pela dimensão técnica, está, por outro lado, fortemente restringida pelas competências que a empresa domina. Nas palavras de Prahalad & Hamel (1995, p.58) "todos nós somos prisioneiros, em graus diversos, de nossa experiência”. Sob esta ótica, ao avaliar as sinergias de gerenciamento, Bettis & Prahalad (1986) e Very (1993) colocam que a capacidade de uma gerência de dirigir uma empresa diversificada é limitada pela sua lógica dominante de gerenciamento, desenvolvida através do acúmulo de experiências no negócio principal. Esta lógica dominante pode ser compreendida como um conjunto de padrões cognitivos de decisão, que tendem a se repetir no negócio secundário gerenciado pela mesma equipe.
Fortalecendo esta visão, as pesquisas no campo estratégico freqüentemente demonstram uma superioridade de desempenho para empresas que optam por diversificação em negócios relacionados ou afins ao negócio principal (Rumelt, 1974; 1982 ; Bettis, 1981; Palepu, 1985).
      Entre as principais vantagens comumente citadas para a diversificação em negócios relacionados, estão as economias de escopo, que propiciam importantes resultados a curto prazo; mas o maior benefício a longo prazo, está em proporcionar à empresa uma maior facilidade de expansão de seu estoque de habilidades e recursos estratégicos a um custo mais baixo que os competidores. Assim, uma habilidade do negócio principal, pode facilitar a criação de recursos essenciais à competitividade no negócio secundário (Markides & Williamson,1994).
      Esta visão estratégica baseada em recursos é reforçada também por Prahalad & Hamel (1990), que colocam que o esforço de diversificação deve ser guiado através de uma análise das “core competencies” que a empresa possui, as quais irão delinear o portfólio de produtos em que a empresa poderá atuar com eficiência e competitividade.
      Compreende-se pelas diversas visões expostas, que a correta avaliação das sinergias nos diversos níveis da organização, pode conduzir a um melhor direcionamento dos esforços de diversificação. No entanto, a essência de uma atuação competitiva através da diversificação envolve não só a avaliação das sinergias, mas também a busca pelo desenvolvimento de flexibilidade organizacional ampla, através de uma atitude de contínuo aprendizado e adaptação (Senge,1990; Sanchez,1995).

2.3 - COMPETINDO ATRAVÉS DE COMPETÊNCIAS
      A maioria das ferramentas atualmente disponíveis no planejamento estratégico revelam-se eficientes na avaliação de mercados e setores claramente definidos. Contudo, ao traçar uma estratégia de diversificação visando oportunidades emergentes e mercados do futuro, cujas regras ainda não estão configuradas, a compreensão e utilização de novos intrumentos torna-se essencial.
      Na visão de Prahalad & Hamel (1995, p.36) “a competição pelo futuro é uma competição pela participação nas oportunidades, e não pela participação no mercado. É uma competição pela maior participação nas oportunidades futuras potencialmente disponíveis à empresa dentro de uma ampla arena de oportunidades, sejam elas sistemas de informações a domicílio, drogas fabricadas pela engenharia genética, serviços financeiros, materiais avançados ou quaisquer outras. A pergunta que precisa ser respondida por todas as empresas é: dadas as nossas atuais habilidades e “core competencies”, que participação nas oportunidades futuras podemos esperar? E que novas competências teríamos que desenvolver para aumentar nossas chances competitivas?”.
Os autores definem uma “core competence”, como uma combinação de tecnologias individuais e habilidades de produção que possibilitam a uma empresa sustentar uma variada linha de produtos. O domínio de um determinado conjunto de “core competencies” irá definir em quais produtos a empresa pode buscar participação no mercado com possibilidade de sucesso. As “core competencies” agem não só restringindo, mas também focalizando o horizonte de atuação competitiva da empresa, adicionando à questão das decisões de diversificação uma nova dimensão de análise.
Três testes são definidos como essenciais para uma habilidade ou tecnologia ser compreendida como uma “core competence” ou competência essencial:
1) Uma “core competence” deve proporcionar acesso a uma ampla variedade de mercados.
Uma competência em sistemas de display, por exemplo, pode permitir a uma empresa participar de ramos de negócio diversos como calculadoras, painéis eletrônicos para de veículos, monitores de instrumentação industrial e outros.
2) Uma “core competence” deve fazer uma contribuição significativa aos benefícios percebidos pelo consumidor final.
Neste aspecto, os autores enfatizam que o fato de uma “core competence” dar uma contribuição relevante ao valor percebido pelo cliente não significa que ela tenha de ser exatamente visível aos seus olhos ou facilmente compreendida pelo mesmo; o que deve ser visível é o benefício que ela proporciona e não as nuances técnicas proporcionadas pela competência responsável por este benefício.
3) Finalmente, uma “core competence” deve ser difícil de ser imitada.
Uma “core competence” representa uma soma de habilidades e recursos complexos adquiridos ao longo do tempo em um processo de acertos e erros. Este processo implementa barreiras que limitam a sua aquisição pelos concorrentes. Algumas das barreiras mais significativas, compiladas a partir dos estudos de Teece (1982;1988), Barney (1991), Peteraf (1993) e Amit & Shoemaker (1993), estão relacionadas e detalhadas a seguir.

· Dependência de caminho
     Uma dependência de caminho significa que uma competência ou habilidade foi desenvolvida e acumulada ao longo do tempo ou de uma seqüência de aprendizado, envolvendo um processo de acertos e erros que não pode imitado rapidamente pelos competidores.
·
Imperfeita mobilidade
      A imperfeita mobilidade de uma competência implica que a mesma, embora possa muitas vezes ser negociada, é muito mais valiosa na empresa em que atualmente é empregada do que poderia ser em outra empresa. Os recursos e competências são imperfeitamente móveis quando são de alguma maneira especializados ou desenvolvidos e adaptados exclusivamente para as necessidades da empresa que os possui.
· Complementaridade
      A complementaridade ou co-dependência existe quando determinados conjuntos de competências e recursos só produzem valor quando utilizados em conjunto, adquirindo um efeito sinérgico. A posse destas competências co-especializadas constitui-se em uma barreira também à mobilidade e à transferência ou venda de uma competência.
· Grau de codificação do conhecimento
      O grau de codificação do conhecimento também pode se constituir em um fator de proteção, sendo que, quanto mais tácito ou menos codificado o conhecimento envolvido na exploração de uma competência, mais difícil se torna a sua cópia ou utilização por concorrentes. Aqui se enquadra toda a complexidade de processos cognitivos existentes em uma organização, sendo que estes processos, quando não documentados, dificilmente poderão ser replicados.
· Existência de substitutos
      A existência de substitutos é um dos fatores centrais na avaliação estratégica de um recurso, pois no momento em que um concorrente pode acessar recursos ou competências que concorram diretamente, ou venham a substituir a um custo mais baixo àquelas que a empresa quer explorar, ocorre uma depreciação do valor estratégico desta competência.
·
Escassez
      A posse de um recurso ou competência escasso em relação à demanda por seus serviços e heterogeneamente distribuído entre as empresas, pode proporcionar ganhos superiores à empresa que o possuir e explorar adequadamente.
A avaliação destes fatores estratégicos, revela-se um passo essencial na identificação das “core competencies” principalmente por sinalizar o caminho para a sua distinção em relação aos outros recursos de menor valor estratégico.
Uma comparação esclarecedora é proposta por Prahalad & Hamel (1990, p.82): “Uma empresa diversificada é similar a uma grande árvore. O tronco e os maiores galhos são os “core products2 ” ou produtos essenciais, as ramificações menores são as unidades de negócios; as folhas, flores e frutos são os produtos finais. As “core competencies” formam o sistema de raízes que provê nutrição, suporte e estabilidade” (ver Figura 2).  


        


      Na colocação do autor, pode-se errar ao avaliar a força de uma empresa olhando somente para os seus produtos finais, do mesmo modo que se erraria ao avaliar a resistência de uma árvore ao olhar apenas para as suas folhas. Deste modo, a falta de percepção do valor estratégico de uma “core competence”, conduzindo ao investimento em recursos não estratégicos, pode representar a perda definitiva do ingresso em oportunidades futuras.
      Compreende-se, então, que o conceito de “core competencies” adquire relevância ao proporcionar um enfoque disciplinador e direcionador ao planejamento estratégico, tornando-se então de extrema valia no gerenciamento dos esforços de diversificação e pesquisa de novos produtos.

3. - METODOLOGIA
      Entende-se que as questões e formulações estratégicas no campo empresarial caracterizam-se por uma enorme dependência em relação ao contexto em que uma determinada empresa está inserida. Neste sentido tornou-se essencial buscar recursos para uma compreensão aprofundada da empresa em estudo e especialmente de suas competências e habilidades.
      Uma questão central neste aspecto reside em que, uma vez que as “core competencies” são configurações complexas de habilidades e recursos que podem ser tangíveis ou intangíveis, torna-se difícil a sua observação direta. Justamente nesta dificuldade de observação e codificação reside o seu valor estratégico, pois os concorrentes não podem facilmente replicá-las.
      Este aspecto foi extensamente explorado por Godfrey & Hill (1995), cujas conclusões revelam que a evidência de determinados fatores inobserváveis pode ser comprovada através da observação de seus efeitos, independentemente da possibilidade de observação formal e direta destes fatores. De acordo com os autores as metodologias qualitativas e os estudos de caso revelam-se de extrema validade no estudo destes fatores inobserváveis. Na realização deste trabalho optou-se então por um estudo de caso para o qual foi selecionada, uma empresa fabricante de produtos mecânicos e eletrônicos.
Ao lidar com a tarefa complexa de identificar competências e habilidades da empresa, utilizou-se a construção e análise de mapas cognitivos, os quais constituem uma representação dos padrões cognitivos e do conhecimento coletivo da empresa. Neste aspecto encontrou-se forte apoio no software COPE, que permitiu lidar eficientemente com a complexidade da tarefa. A metodologia e os instrumentos a serem aplicados na empresa em estudo estão expostos e detalhados na Figura 3.
      Em uma primeira etapa, foi formado um grupo de especialistas, composto por cinco componentes da empresa entre administradores, engenheiros e técnicos, conforme exposto no Quadro 1 a seguir.


                   


      Os componentes do grupo foram selecionados em função do envolvimento com a problemática abordada, e também buscando uma multidisciplinaridade de percepções. Este grupo se constituiu em uma das principais fontes de informação da   pesquisa, permanecendo constante até as etapas finais do trabalho.
      Em um segundo momento foi realizada, em conjunto com o grupo de especialistas, uma análise técnica da atual linha de produtos, sendo detalhados os processos produtivos, a estrutura de produto e as tecnologias utilizadas para os diversos itens fabricados.
      A seguir foram realizadas com o grupo de especialistas uma série de dez entrevistas de profundidade, semi-estruturadas, a fim de levantar os recursos produtivos da empresa, determinando habilidades, tecnologias e conhecimentos específicos que são dominados pela mesma. O objetivo principal desta etapa foi o de caracterizar o arcabouço de recursos da empresa a ser utilizado como subsídio ao processo de identificação das “core competencies”. Nestas entrevistas a validade estratégica dos recursos foi avaliada sob o espectro dos fatores condicionantes descritos na seção 2.3 deste trabalho.



      A etapa seguinte consistiu de uma análise de conteúdo das entrevistas, com a qual foi construído um mapa cognitivo que descreve o processo de formação e identificação das competências na empresa. O mapa cognitivo representa o conhecimento global adquirido do grupo, e foi construído através do software COPE (Cognitive Policy Evaluation). A validação do mapa foi baseada na abordagem "SODA" (Strategic Options Development Analysis), detalhada na seção 3.1 a seguir. A partir da análise deste mapa foram identificadas as “core competencies” dominadas pela empresa.

      A quinta etapa do trabalho consistiu na prospecção de idéias que poderiam constituir um portfólio de opções de novos produtos a serem fabricados pela empresa. De posse do conjunto de “core competencies” identificadas, partiu-se para a geração de idéias de novos produtos. Nesta etapa foi utilizada a técnica de "brainstorming" conforme proposta por Osborn (1987), aplicada de forma estruturada em sessões realizadas com o grupo de especialistas. Na sessão realizada na MK foram apresentadas sucessivamente ao grupo as competências técnicas e “core competencies” identificadas e requisitado que gerassem o maior número de idéias de produtos associados àquelas competências.
     Finalmente, a partir das “core competencies” identificadas e do conjunto de idéias geradas e selecionadas, foi elaborado como resultado do estudo um portfólio de produtos como opções de diversificação para a empresa estudada.


3.1 - A ABORDAGEM SODA
       A abordagem SODA pode ser vista como uma técnica de estruturação que tem por objetivo permitir aos membros dos pequenos grupos a visão global dos problemas complexos da organização à qual pertencem. Esses problemas são modelados e analisados através do software COPE e a presença do indivíduo nessa abordagem identifica seu princípio de base. A compreensão dos aspectos subjetivos dos conceitos descritos por ele permite a negociação para a resolução desses problemas complexos. Esta abordagem fornece aos participantes de um grupo condições de reflexão sobre suas compreensões e sobre as representações consecutivas dos problemas, proporcionando a aprendizagem. Esta refletir-se-á no surgimento de consenso no interior do grupo.

3.1.1 - Teoria das construções pessoais
      A teoria das construções pessoais, proposta por Kelly (1955; 1972), é utilizada na abordagem SODA para a aquisição dos conhecimentos do grupo, visando à montagem dos mapas cognitivos. Contrariamente à premissa de ser a realidade única para todos os indivíduos, a teoria das construções pessoais possui como princípio o alternativismo construtivo. Segundo ele, a visão da realidade apreendida pelo ser humano é o resultado das formas diferentes de raciocinar empregadas para a compreensão de eventos. Estes por sua vez, são a interpretação individual dos aspectos que constituem uma mesma realidade.
      Conseqüentemente, o indivíduo constrói sua própria realidade utilizando sua capacidade de percepção e criação, cuja característica é ser um sistema de construções individual que o orientará na antecipação dos eventos aos quais será confrontado durante sua vida.

3.1.2 - Mapas cognitivos
      Segundo Jones e Eden (1981), os mapas cognitivos são grafos elaborados por uma pessoa ou um grupo sobre os aspectos subjetivos de determinado problema, explicitados com o uso da indução.Os mapas cognitivos, estabelecidos segundo a estrutura individual da personalidade, permitem compreender as imagens e as palavras utilizadas pelas pessoas para a representação mental de um processo de raciocínio, sendo orientados para a representação de problemas complexos.
Podem ser identificados três tipos básicos de conceitos na estrutura geral de um mapa cognitivo:
· Os que identificam os objetivos ou conseqüências de um mapa cognitivo ( heads)
· Os que assume o papel de idéias chave (branchs) direcionando o raciocínio do decisor ou     explicitando a convergência entre causas primárias, causas chave e efeitos finais.
· Os terminais (tails), indicando as diversas ações que podem ser tomadas pelo decisor e as     causas primárias que podem conduzir a uma causa chave.

3.1.3 - O Construto Complexidade
      Segundo Woods (1986), a complexidade total de determinado problema é uma construção teórica elaborada através de três dimensões congruentes: componente de complexidade, complexidade coordenadora e complexidade dinâmica.
A dimensão componente de complexidade é função direta do número de atos (abstrações mentais distintas) necessários para executar o problema e do número de informações diferentes a serem transformadas para executar os atos (Galbraith, 1973).
      Na dimensão complexidade coordenadora são considerados o número de atos necessários para resolver um problema de maneira eficiente e suas ligações com os outros atos utilizados na resolução de problema anterior.
A complexidade dinâmica refere-se às mudanças externas que influenciam o desenvolvimento do processo de resolução de um problema.
Os problemas complexos apresentam quatro propriedades básicas:
· inexistência de formulação definitiva;
· cada formulação de determinado problema corresponde a uma hipótese de solução e vice-versa;
· inexistência de sistema único de critérios que determine se uma solução é verdadeira ou falsa;
· inexistência de lista exaustiva de operações a serem utilizadas para a resolução de problemas pois cada problema é único.
      Os problemas complexos, identificados no nível estratégico das organizações, podem ser considerados como ambíguos e incertos. A ambigüidade existe porque esse tipo de problema pode ser percebido de diferentes maneiras, dependendo das características pessoais do decisor. Por sua vez, a incerteza é constatada no risco contido em cada decisão.

3.1.4 - Negociação na abordagem SODA
       A elaboração dos conceitos e de suas convergências, tendo como objetivo a manipulação gradual da complexidade, caracteriza a negociação quando utilizada a abordagem SODA. A negociação liga-se ao surgimento de visão racional global que proporciona a constituição de racionalidade procedural sobre a resolução de problemas.
      A visão racional global dá condições a cada participante do grupo de verificar o processo de elaboração dos objetivos, assim como dos meios a serem usados para atingi-los. Por sua vez, a racionalidade procedural, adquirida através do uso da visão racional global, possibilita aos decisores escolher quais etapas deverão ser utilizadas para a resolução dos problemas. A visão racional global e a racionalidade procedural são obtidas com a construção de modelos transparentes. A transparência pode ser identificada quando o modelo possibilita a elaboração de síntese e de nova visão dos dados.
      Como no software COPE são adotados gráficos diretos para a representação de modelos, pode-se identificar as diferentes ligações entre os dados, através de suas mudanças de contexto, como sendo as distintas visões do mesmo modelo.
A aquisição da visão racional global e da racionalidade procedural tem como conseqüência a clarificação do problema, tornando possível a geração de novos conhecimentos. No momento que o grupo se concentra no conteúdo gerado, adquire condições para refletir sobre a organização. O consenso surgirá à medida em que os indivíduos adotarem o comportamento de grupo agregado. Este tipo de comportamento decorre da gestão da complexidade organizacional identificada pelo grupo.
       Os decisores apoiados por COPE não são, em princípio, especialistas capazes de abordar problemas em sentido mais amplo, apesar de possuírem certo domínio graças aos conhecimentos adquiridos durante os diversos estágios de suas vidas (Gonçalves, 1986). Por isso, os diferentes níveis de especialização e de competência constatados entre os participantes do grupo, acrescidos à compreensão e à complexidade da tarefa, podem comprometer a obtenção de consenso na resolução do problema, assim como a eficiência das decisões.

3.2 - O PROCESSO DE ANÁLISE DOS MAPAS COGNITIVOS
      Classificamos o COPE como um software orientado à representação de modelos. Este tipo de sistema possui como característica principal a análise qualitativa, empregando recursos gráficos que permitem aos membros do grupo adquirir visão global dos problemas.
COPE permite construir os mapas e analisar os relacionamentos e caminhos entre os conceitos, assim como verificar isoladamente os conjuntos de conceitos que, quando fundidos, determinam os mapas cognitivos globais.
As fusões desses conjuntos permitem ao decisor identificar os relacionamentos hierárquicos, auxiliando a localizar na estrutura do mapa cognitivo a participação de cada conceito e a sua respectiva importância. Podem ser então constatadas a auto-reflexão e a auto-aprendizagem com relação à situação analisada. Considerando a existência de um grupo de decisores, o COPE possibilita a negociação na definição dos conceitos e, conseqüentemente, na definição dos problemas.
       Com o intuito de tornar mais precisa a análise dos mapas cognitivos, foi feita uma avaliação preliminar através dos recursos oferecidos pelo COPE. Foram executadas operações com o objetivo de possibilitar melhor compreensão do processo de raciocínio adotado pelo grupo. Todos os conceitos mencionados nos mapas foram impressos, distinguindo-se as ações e os objetivos, assim como suas causas e efeitos. Esta operação direcionou-se à identificação exata das importâncias atribuídas aos conceitos no raciocínio do grupo.


3.2.1 - Análise da centralidade
      Com a utilização deste tipo de análise, atribuem-se pesos aos vários conceitos que fazem parte do caminho para chegar a um conceito específico, identificando sua participação na estrutura geral do mapa cognitivo.


3.2.2 - Criação de clusters
      COPE gerou clusters de acordo com a similaridade dos conceitos descritos. Através destes clusters o mapa cognitivo foi dividido em vários sub-modelos, melhorando assim a compreensão dos relacionamentos entre os conceitos.


3.2.3 - Criação de conjuntos de conceitos
      Foram criados diversos conjuntos de conceitos e observadas suas similaridades e diferenças. Cada conjunto foi analisado hierarquicamente, proporcionando a diferenciação entre objetivos, idéias-chave e opções finais de ação.Listagens foram impressas a cada análise realizada, visando auxiliar os decisores na identificação da importância de cada conceito mencionado no mapa. Este procedimento contribuiu para a construção dos mapas cognitivos, através da identificação dos relacionamentos existentes entre os conceitos.


3.2.4 - A medida da estrutura do mapa cognitivo
      Os mapas cognitivos foram avaliados em função de um conjunto de variáveis que caracterizam os diversos relacionamentos entre os conceitos.
O efeito direto (EDIR) indica o número de conceitos aos quais o conceito em análise influencia diretamente.
O efeito indireto (EIND) avalia a influência de um conceito sobre outros mesmo que não sejam subseqüentes.
O efeito total (EDIR + EIND) mostra o número total de conceitos conectados e influenciados tanto direta como indiretamente pelo conceito em questão.
A análise de centralidade (CENT) indica o peso exercido pelo conceito sobre o mapa cognitivo como um todo, revelando a sua importância entre os diversos conceitos.
O número total de conceitos (NPART) indica a quantidade de conceitos que foi utilizada no cálculo do escore de centralidade de cada conceito.


3.3 - A FASE DE COLETA DE DADOS
      A coleta dos dados foi realizada por meio de entrevistas de profundidade feitas com o grupo de especialistas da empresa. As informações foram adquiridas por meio de entrevistas semi-estruturadas, realizadas em local e em horário outro que não o dos turnos de trabalho, e gravadas, com a aquiescência dos entrevistados, para serem posteriormente transcritas.
A transcrição deu-se, na íntegra e após cada entrevista, pelo próprio pesquisador para garantir a máxima fidelidade, o sigilo e o anonimato necessários. Preferentemente, uma nova entrevista só era realizada após a transcrição total da entrevista anterior. As entrevistas tiveram uma duração média de 50 minutos, entre um mínimo de 30 e um máximo de 90 minutos.
A intervenção do entrevistador foi mínima, acontecendo somente quando da realização de nova pergunta ou para, esporadicamente, um redirecionamento ao assunto, quando considerado pertinente, durante a exposição de fatos ou minúcias de detalhamento que se afastassem dos objetivos principais do presente estudo.


3.3.1 -A Análise de Conteúdo das Entrevistas
      Adotamos, no presente estudo, a seqüência de passos da metodologia de análise de conteúdo apresentada por Moraes (1993), consistindo das seguintes etapas:
1) Preparação das informações
       Esta etapa foi realizada em dois momentos distintos: a) transcrição das entrevistas gravadas, na íntegra e imediatamente após sua realização e b) leitura flutuante para destacar e selecionar aspectos pertinentes e relevantes ao estudo.
2) Unitarização ou transformação do conteúdo em unidades
      Esta etapa também foi realizada em dois momentos distintos: a) separação em parágrafos, de acordo com o conteúdo temático e b) reelaboração das unidades de registro, por meio de uma síntese posterior de cada parágrafo, como recurso facilitador ao manuseio das informações, embora, mantendo constante preocupação em conservar tanto o sentido original como as próprias palavras do entrevistado, relacionadas ao tema.
3) Categorização ou classificação das unidades em categorias
      Esta etapa, com base na temática, se processou pelo agrupamento das unidades de registro, a partir do desmembramento das várias entrevistas.
4) Descrição
      Esta etapa constituiu-se de operações por categorias iniciais, a partir da descrição de suas principais idéias.
5) Interpretação
      Esta etapa constituiu-se da elaboração das categorias intermediárias mais abrangentes, a partir das informações das categorias iniciais e, finalmente, da elaboração das categorias finais na busca de uma síntese mais globalizadora e do alcance de níveis de interpretação e compreensão mais aprofundados

4. - APLICAÇÃO NA MK ELETRÔNICA
      A empresa estudada denomina-se MK Eletrônica Ltda e atua há 10 anos na fabricação de relógios de marcação de ponto eletrônico e eletromecânicos, comercializando seus produtos em todo o território nacional. A forte atuação da concorrência, aliada à presença crescente de concorrentes estrangeiros e de produtos substitutos, conduziu a empresa à busca de um portfólio de produtos visando à diversificação de sua linha. A partir deste posicionamento buscou-se executar o projeto de pesquisa utilizando como elemento chave a identificação das “core competencies” dominadas atualmente pela empresa.
A MK atualmente conta com os seguintes produtos em sua linha:
Linha MK 8000 - Relógios ponto eletro-mecânicos com visor digital, circuito eletrônico de controle de tempo e circuito eletro-mecânico de marcação do cartão ponto. Este foi o primeiro modelo desenvolvido pela empresa.
Linha MK 9000 - Relógios ponto eletro-mecânicos com visor de cristal líquido, circuito eletro-mecânico simplificado em relação ao modelo anterior e baixo consumo de energia. Este produto foi desenvolvido em um esforço de simplificação e redução de custos em comparação com a linha MK 8000.
Modelo TTL 1000 - Relógio ponto totalmente eletrônico, com visor de cristal líquido, circuito leitor de crachá magnético, circuito de armazenamento de dados na memória, interface para conexão com computador, bem como baixo consumo de energia. Este produto é o desenvolvimento mais recente do setor de pesquisa da empresa.
      A partir da análise técnica da estrutura destes produtos foi identificado inicialmente um conjunto de 15 competências técnicas, das quais 4 encontram-se exemplificadas no Quadro 3 (Competências x Produtos). Estas competências técnicas, embora relevantes para a busca de idéias de novos produtos, revelaram-se ainda muito superficiais do ponto de vista estratégico.
Aqui se encontra um aspecto essencial no processo de identificação de competências, que é a consideração do valor estratégico de cada competência, no sentido de que a mesma proporcione sustentação a vantagens competitivas, e não possa ser facilmente imitada pelos concorrentes. Esta distinção e refinamento foram obtidos a partir da análise de conteúdo das entrevistas de profundidade e da formulação e análise dos mapas cognitivos detalhados a seguir (Figura 4), nos quais se buscou identificar a presença de fatores que venham a reforçar a condição estratégica de uma competência conforme detalhado anteriormente na seção 2.3.   
A análise de conteúdo das 10 entrevistas realizadas conduziu à identificação de 129 registros unitários que foram utilizados na construção do mapa cognitivo. Os diversos conceitos foram relacionados a partir do conteúdo das entrevistas e estas conexões foram posteriormente validadas com o grupo de especialistas através da abordagem SODA. A título de exemplo foi elaborada uma representação parcial do mapa exposta na Figura 4 a seguir.


             


Analisando a Figura 4 visualiza-se um dos clusters gerados por COPE a partir do mapa cognitivo global. Para fins de identificação cada conceito recebe uma numeração, atribuída por COPE à medida que os mesmos são registrados no mapa. Observa-se no exemplo que o ponto de partida são as linhas 8000 e 9000 (conceito 14) as quais compõem os produtos iniciais que a empresa fabricou durante 10 anos.
A partir destes produtos se originaram habilidades em eletrônica e mecânica de precisão, as quais deram origem a uma competência na área de mecatrônica (conceito 16); esta por sua vez está relacionada aos atributos de longa curva e alto custo de aprendizado (conceitos 35 e 103) e também é uma tecnologia não padronizada (conceito 6), implementando desta forma barreiras à concorrência (conceito 112). Este conjunto de atributos conduz esta habilidade em mecatrônica à uma ligação com o conceito de “core competence” (conceito 104). Outras “core competencies” adquiridas por este caminho foram as de mecânica de precisão e eletrônica digital (conceitos 78 e 75). Os circuitos de marcação de tempo (conceito 120), por sua vez se caracterizam como o principal “core product” da empresa.
A partir da exploração de cada um destes conceitos visualiza-se através de COPE as diversas outras conexões e caminhos bem como os efeitos diretos e indiretos em relação à condição estratégica das competências da empresa.
A consideração dos efeitos globais dos 129 conceitos do mapa entre si e a avaliação de quais os conceitos que devem ser considerados centrais revela-se uma tarefa impossível de ser realizada manualmente e deste modo é proporcionada por COPE através dos comandos Cent e Dom (ver seção 3. 2. 4). A aplicação destes comandos ao mapa global, conduziu à seleção de um conjunto de conceitos estratégicos e “core competencies” expostos no Quadro 2 a seguir:

            

A partir destes comandos o software COPE calcula todos os efeitos diretos e indiretos que cada conceito realiza sobre o outro atribuindo escores ou pesos a cada conceito individual. Avaliando estes pesos e efeitos o analista volta ao mapa e explora conceitos chave que o conduzem a uma clara distinção das “core competencies” na estrutura do conhecimento global da empresa.
Distingue-se no Quadro 2 o alto peso (50 pontos) obtido pelo conceito 14 (linha 8000 e 9000), que é o ponto de origem da maioria dos conceitos do mapa estando relacionado a 78% (101/129) dos conceitos. Observa-se que os itens mecatrônica (48 pontos) e circuitos de marcação de tempo (46 pontos), além de apresentarem um alto escore, estão ligados a 102 conceitos participantes representando sua relação com 79% do mapa, o que evidencia a sua complexidade e relevância estratégica.
O item mecânica fina (46 pontos) com uma participação em 69% (90/129) do mapa também revela-se estrategicamente relevante. A partir desta análise, que direcionou a exploração das conexões do mapa, identificou-se um conjunto de seis “core competencies” na MK Eletrônica. Estes dados, em conjunto com os resultados do “brainstorming”, encontram-se expostos no Quadro 3.
A sessão de “brainstorming” conduziu à geração de 94 idéias de novos produtos que foram refinadas e reduzidas na sessão de julgamento, selecionando-se 25 idéias para análise aprofundada em atividades posteriores. Destas, foram relacionadas no Quadro 3 cinco idéias, as quais a empresa manifestou interesse imediato na construção de protótipos experimentais, e na realização de análise de viabilidade comercial.




      Verificou-se no experimento realizado que se atingiu um grande número de idéias aproveitáveis (25 / 94 = 26%), uma taxa não usual em sessões de “brainstorming”. Este grande aproveitamento se deve principalmente ao poder focalizador do processo de identificação e utilização das “core competencies” e competências técnicas, a partir do qual os integrantes do grupo atingiram uma compreensão aprofundada da amplitude da real atuação competitiva da empresa.

5. - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como primeira consideração verifica-se a importância de um novo enfoque no processo de planejamento da diversificação considerando-se os benefícios que podem ser obtidos pelo correto aproveitamento de sinergias entre negócios. A avaliação destas sinergias deve iniciar por uma profunda análise da empresa sobre a amplitude de seus recursos estratégicos e “core competencies”, os quais podem sustentar vantagens competitivas que venham a ser adquiridas através da diversificação.
A demanda por novas ferramentas no suporte ao planejamento estratégico é crescente, visto que este campo está em contínuo desenvolvimento e evolução; neste sentido a utilização de instrumentos combinados como no estudo realizado pode revelar novas dimensões de análise estratégica, por muito tempo relegadas a um segundo plano devido à falta de instrumentos adequados.
A utilização de sistemas interativos de apoio à decisão de grupo (SIADGs) como o sistema COPE utilizado no projeto, favorece acentuadamente a análise de problemas envolvendo um grande número de aspectos e fatores os quais em geral dão origem à complexidade.
No caso particular da distinção de “core competencies” em conjuntos de conceitos interrelacionados, o sistema COPE revelou-se como uma poderosa ferramenta de apoio, permitindo aos especialistas e decisores adquirirem um profundo “insight” sobre o conjunto de recursos e habilidades estratégicas da empresa.
Quanto ao “brainstorming”,verificou-se que esta técnica apresenta um rendimento superior quando orientada por conceitos focalizadores como as “core competencies”, superando-se assim as freqüentes restrições quando à utilização deste método em problemas essencialmente técnicos.
A abordagem proposta neste trabalho não teve a intenção de esgotar o tema, formular modelos prescritivos, ou desenvolver um estudo exaustivo do planejamento estratégico. Não se contemplou tampouco a avaliação da viabilidade comercial dos novos produtos, sendo este um tema para extensa pesquisa complementar.
Diversas implicações e novos temas para pesquisa surgem a partir deste estudo. Entre trabalhos complementares já em elaboração estão a utilização de core competencies como elemento chave na prospecção de idéias em bancos de dados, a busca de modelos que direcionem as decisões de investimento na aquisição de competências e uma estratégia de sustentação competitiva de inovações através de core competencies.

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