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Inovações Tecnológicas e Economias de Escala: Estudos de Caso em dois Fabricantes de Autopeças


Caetano Glavam Ulharuzo

Mestre em Administração de Empresas - PPGA /UFRGS



INTRODUÇÃO

As novas direções imprimidas pelo progresso tecnológico nas últimas décadas têm colocado em xeque o pressuposto das economias de escala. A crise do modo central de produção baseado no Fordismo redundou em diversas experiências de organização industrial que não se orientam basicamente no sentido de aumentar a dimensão dos lotes fabricados, expandir o tamanho das plantas ou verticalizar a estrutura das empresas a fim de diminuir o custo unitário dos produtos.

A experiência que teve maior sucesso neste sentido foi a japonesa. Por ser um país pequeno com um mercado de dimensões reduzidas, procurou um modo de produção que, ao invés de depender do crescimento das demandas pelos produtos a fim de reduzir os custos (solução externa) , está baseado num sistema onde a capacidade de organização e de resolução de problemas internos à empresa são a chave para a diminuição de custos unitários (solução interna). Taiichi Ohno, mentor do sistema japonês, resumiu como sendo o cerne de sua iniciativa esta questão (ainda desconhecida de muitos):

" O que fazer para aumentar a produtividade, quando as quantidades não aumentam?" (Ohno apud Coriat, 1992). A solução encontrada foi a de "colocar a fábrica sob tensão" pelo método "just-in-time": a redução dos estoques fez com que ficasse fácil identificar os pontos passíveis de melhora da produtividade. Priorizou-se ao invés das economias de escala, as economias de escopo (diluição de custos fixos através da diversificação do mix de produtos), obtendo-se altos níveis de qualidade e produtividade. Com a introdução de dispositivos mecânicos, padronização das ferramentas e métodos de otimização de substituição foi possível reduzir o tempo de troca de ferramentas ("set-up") de 2 a 3 horas nos anos 50, para 15 minutos em 1962 , e, no final da década de 60, a 3 minutos na fábrica da Toyota. Isto redundou numa alteração da lógica do fenômeno das economias de escala em nível do produto, uma vez que optou-se por sequenciar a produção em A BC ABC ABC, ao invés de AAA BBB CCC,como seria desejável no modo tradicional de produzir ("just-in-case"). O mais interessante é que neste novo esquema, Ohno conseguiu maior produtividade na produção de automóveis do que nas fábricas "focalizadas" (fábricas destinadas a produzir um único modelo ou poucos modelos) da Europa e dos EUA.

O presente trabalho pretende mostrar como se dá a alteração na lógica das economias de escala em dois fabricantes de autopeças nacionais que utilizam praticamente os mesmos tipos de equipamentos de base microeletrônica (MFCNC), porém ,um gerencia a produção de forma tradicional ("just-in-case") e o outro utiliza técnicas japonesas baseadas no "just-in-time". Qual a empresa que melhor consegue alterar a lógica do fenômeno? Serão as inovações de equipamento (utilização do microprocessador) mais importantes do que as de gestão da produção para reduzir a importância da escala? Qual a relação que se estabelece entre economias de escala e inovações tecnológicas? Estas são as questões que pretendemos responder ao longo deste documento.

2- DEFINIÇÕES

2.1- Economias de escala

Definimos economias de escala, de uma forma genérica ,como sendo a diminuição dos custos unitários dos produtos na medida em que aumentamos as quantidades produzidas. Neste aspecto pode-mos nos referir a rendimentos crescentes de escala, na relação que se estabelece entre os custos fixos e os variáveis. O prolongamento das séries conduz a uma diminuição relativa da parte dos custos fixos dentro do custo total, proporcionando uma redução do custo unitário dos produtos fabricados.

Podemos subdividir as economias de escala em três níveis, sendo eles: em nível da firma, da

planta e do produto. O primeiro se refere à empresa como um todo, o segundo se refere à diluição de custos associada à produção mensal de uma planta, e o terceiro, à diluição de custos ao longo de toda a vida de um produto.

Em nível da firma, temos como fontes:

1- Diluição de custos com trabalho indireto: o trabalho indireto (gerência, marketing, P&D, etc) é diluído devido ao aumento da dimensão da empresa, havendo ganhos devido à especialização;

2- Operações multi-plantas: otimização na relação custos de produção versus custos de transporte, e no uso das diversas capacidades instaladas. A integração vertical possibilita a redução nos custos de aquisição de matérias-primas;

3- Ganhos pecuniários na compra de insumos em quantidade (descontos), na distribuição dos produtos e serviços e na obtenção de empréstimos bancários a taxas mais baixas;

4- Diluição de custos nos meios de promoção e vendas de todos os produtos ao mesmo tempo, como por exemplo, no fortalecimento de uma marca utilizada em produtos diferentes.

Em nível da planta, identificamos como fontes:

1- Associadas ao capital fixo: o custo unitário de produção pode ser reduzido aumentando tamanho da instalação;

2- Associadas ao trabalho direto e indireto: há queda no número de trabalhadores por máquina quando o número de máquinas cresce;

3- Relacionadas ao capital circulante: grandes volumes de material exigem proporcionalmente menos pessoas para gerí-los ("lei dos grandes números") e os custos de estocagem caem por unidade de volume estocado ("lei dos grandes volumes") na medida em que aumentamos as quantidades estocadas.

Em nível do produto, temos as seguintes fontes de economias de escala:

1- Diluição de custos fixos: à medida em que aumentamos a quantidade fabricada de um produto, a proporção dos custos fixos cai em relação aos custos variáveis;

2- Diluição dos "set-ups" dos equipamentos: parte da idéia de que o tempo de troca de ferramentas e preparação dos equipamentos se constitui num custo alto para a empresa, tornando vantajosa a produção de grandes lotes de produtos padronizados;

3- As "economias de aprendizado": relacionadas ao "learning-by-doing" fordista, onde o trabalho vai sendo otimizado ao longo do ciclo de um produto através do desenvolvimento de métodos de trabalho mais eficientes e da implantação de dispositivos que melhorem o desempenho da planta.

2.2- Flexibilidade

Uma das características que cada vez aparece mais como elemento essencial para o aumento da competitividade, num mundo sujeito a instabilidades, é a flexibilidade. Flexibilidade como capacidade de adaptação rápida às oscilações do mercado, capacidade de retroação e de se adaptar a novas circunstâncias quando for necessário.

Há vários conceitos de flexibilidade na literatura, cada autor enfatizando o conceito que melhor se adapte à abordagem do problema estudado. No nosso caso vamos inseri-la em dois tipos de ambientes: um estático, onde o progresso tecnológico é inexistente, estando limitado a variações de produção no curto prazo; e um dinâmico, onde há inovação tecnológica de produtos e de processos. Um sistema é estático quando só é capaz de alterações onde não exista progresso tecnológico, ocorrendo dentro de uma estrutura fixa, podendo ser correlacionado com a teoria micro econômica tradicional, onde os insumos são combinados dentro de uma fronteira de possibilidades de produção. Um sistema é dinâmico quando amplia estas fronteiras através da exploração tecnológica, podendo ser correlacionado com a teoria evolucionária, onde a tecnologia é endógena ao modo de produção. A eficiência estática faz uso dos conhecimentos existentes, processos e produtos, dentro de uma determinada fronteira de produção, enquanto que a dinâmica se caracteriza por atividades de P&D, para melhorar as condições de sucesso do empreendimento. A eficiência dinâmica necessita de uma organização aberta, capaz de incorporar rapidamente novos conhecimentos para aumentar as oportunidades de sucesso, sendo que a incerteza quanto a novos conhecimentos é o que dá valor à flexibilidade dinâmica. Da mesma forma, são as incertezas operacionais que dão valor à flexibilidade estática, considerando uma estrutura fixa de produção e processos. A variação nas quantidades produzidas, com custos e tempos reduzidos, pode ser considerado um tipo de aprendizado estático, dentro de um mesmo escopo de produtos fabricados. Já, em um ambiente dinâmico, inovações tecnológicas de processo e de produto podem ser associadas à flexibilidade dinâmica. (Ulharuzo apud Fenterseifer, 1993)

O que dá valor à opção flexibilidade são as incertezas de um ambiente, o que a torna estratégica.

Entretanto, isso pode implicar num investimento em recursos que só serão utilizados sob certas circunstâncias ou contingências. Investir em flexibilidade implica então, em adquirir opções que poderão ou não ser utilizadas; estas opções podem ser operacionais (aumento da eficiência estática), ou estratégicas (aumento da eficiência dinâmica). Num mundo de transformações rápidas nos estados das artes, mais importantes são as decisões no sentido de aumentar a flexibilidade dinâmica. A capacidade de introduzir novos produtos ou modificações neles rapidamente, representa um tipo importante de flexibilidade dinâmica. Sua importância pode ser medida pelo valor estratégico de possuir este tipo de opção, dependendo diretamente da estratégia competitiva adotada pela firma. (Ulharuzo apud Fenterseifer, 1993)

2.3- Modelos de gestão "just-in-case" e "just-in-time"

O modo de gestão tradicional baseado no Taylorismo e no Fordismo ("just-in-case"), está baseado tecnicamente em nível de fábrica na idéia de máquinas e tarefas especializadas com linhas dedicadas, e, economicamente, na idéia das economias de escala. Mais do que um modo de produção, pode ser considerado como "uma forma de pensar a empresa" ou mesmo um paradigma de gestão da produção . A conquista dos mercados se dá geralmente pela via da redução de custos tendo como consequência uma diminuição paulatina dos preços no tempo. Neste paradigma há custos associados à diversificação da produção e que crescem rapidamente em função da estrutura rígida existente, não sendo estratégico produzir em pequena escala com esta técnica. Procura-se administrar de forma integrada todo o processo de fabricação e formar uma estrutura de dados capaz de permitir aos envolvidos na tomada de decisões analisar todas as opções disponíveis para a resolução de problemas. Por outro lado, é necessário um sistema de coleta de informações ágill, que consiga transmitir à gerência as transformações ocorridas dentro e fora da fábrica para o planejamento. Por este motivo, a implanta-ção desta técnica começa necessariamente por uma etapa de diagnóstico, procurando-se identificar os principais problemas de produção, como também as modificações necessárias para solucioná-los. O modo de gestão moderno baseado no sistema japonês ("just-in-time") se constitui numa estratégia de competição industrial que objetiva responder rapidamente às oscilações do mercado, orientado sempre para o consumidor. Prioriza-se as economias de escopo ao invés das de escala, procuran-do-se uma flexibilização da estrutura produtiva a fim de atender às flutuações do mercado. Segundo Antunes (1989), para tranformar uma fábrica tradicional em flexível seria necessário passar a gestão da fábrica de um plano estático, que só trás melhorias isoladas e localizadas dos tempos de fabricação e dos prazos praticados pela gestão clássica, para um plano dinâmico, onde os tempos de resposta e aflexibilidade exercem um papel importante. O princípio básico da técnica "just-in-time", dentro da administração da produção, é que se deve evitar todas as formas de trabalho que não adicionem valor diretamente aos produtos. Tudo o que provoca perdas no processo procura-se reduzir ou eliminar, podendo-se citar: estoques em geral, tempos de espera, movimentações de materiais, defeitos, máquinas paradas, etc. (Ulharuzo apud Antunes, 1989)

Abaixo mostramos um quadro de algumas diferenças relevantes entre as duas técnicas de gestão da produção:

MODELOS DE GESTÃO:

A fabricação é conforme a previsão de vendas Fabricação conforme pedidos (a produção é "empurrada") (a produção é "puxada")
Estoques em todas as etapas para compensar as aleatoriedades do sistema Estoques são considerados uma perda, de vendo ser reduzidos ao máximo -
Separação entre concepção e execução Integração entre concepção e execução
Fornecedores geralmente são escolhidos pelo prin cípio do custo mínimo - O critério do custo não é o mais importante para a escolha dos fornecedores
Mão-de-obra especializada no chão-de-fábrica , Mão-de-obra polivalente ou multifuncional
pouco susceptível a trocas funcionais susceptível a trocas funcionais
Layout da fábrica organizado por processo Layout da fábrica organizado por produto
Máquinas e linhas dedicadas Máquinas e linhas flexíveis
Conceito de lote econômico Não há conceito de lote econômico
A resolução de problemas pode ser protelada devido aos altos níveis de estoques em todas as etapas do processo Os problemas devem ser resolvidos no mo- mento em que surgem, sob pena de ter que parar a fábrica
Sequência de produção AAA BBB CCC Sequência de produção ABC ABC ABC
Longa vida útil dos produtos padronizados, longo ciclo do produto Rápida obsolecência dos produtos diferencia-dos, curto ciclo do produto
Economias de escala Economias de escopo
Circulação de materiais através de esteiras ou comboios mecânicos (empilhadeiras) Circulação de materiais feita pelos operários sem a presença de comboios
Comportamento previsível do mercado, Comportamento imprevisível do mercado,
estratégia de controle (flexibilidade estática) rápida adaptação às mudanças (flexibilidade estática e dinâmica)
Produtividade ligada a rotinas operacionais e ciência dos gestos humanos Ligada a rotinas operacionais, diminuição de folgas e ciclo de tempo no processo
Aumentos salariais vinculados ao aumento da produtividade e incentivo Aumentos salariais vinculados ao tempo de abolição do método por iniciativa serviço, incentivos através de prêmios
   

3- AS ECONOMIAS DE ESCALA EM QUESTÃO

As transformações verificadas no setor industrial nas últimas décadas, tem colocado em questão as tradicionais fontes de economias de escala. Essas fontes, já citadas, se adaptam muito melhor à téc-nica "just-in-case" do que à técnica "just-in-time". A seguir vamos procurar analisar todas as fontes de economias de escala, de modo a tentar descobrir quais dentre elas perdem a sua influência num ambi-ente dominado pela técnica JIT. É oportuno dizer que esta análise serve somente para empresas que produzem bens discretos, não se adaptando a indústrias de processo contínuo.

Em nível da firma, temos 3 fontes de economias de escala: advindas da especialização e divisão do trabalho, das operações multi-plantas (integração vertical) e dos ganhos pecuniários na compra de matérias-primas e distribuição de produtos.

Quanto à divisão e especialização do trabalho, atualmente se verifica um movimento contrário a esse pressuposto; ao invés de separação entre concepção e execução, há uma tendência à integração entre estes. O trabalho direto cada vez torna-se mais polivalente, em detrimento da especialização característica do "just-in-case". Porém, esta integração e polivalência são compensados pelo aumen-to de gastos, tanto em nível de pessoal quanto material, em pesquisa e desenvolvimento e novos pro-dutos e técnicas, tornando relevante este tipo de economia de escala. Proença (1990), acredita que em nível da firma, parece estar aumentando a importância das economias de escala, devido a necessidade de aumento dos gastos em P&D. Uma grande empresa, possuidora de diversas plantas pode centra-lizar P&D e transferir tecnologia para suas filiais ou plantas controladas, que prescindirão desse setor, havendo um ganho econômico com isso.

No que se refere às operações multi-plantas, a verticalização por empresa é substituída pela verticalização por cadeias de empresas. Fazer tudo dentro da firma acaba não sendo um bom negócio,num mundo de mercados instáveis, a integração vertical acaba dificultando a utilização plena das capacidades instaladas, desfavorecendo a flexibilização da produção. Por outro lado, há uma tendência à horizontalização, não existindo evidências de que os custos de aquisição de matérias-primas e de transpor-te, seriam menores, caso as empresas pertencentes a estas cadeias integrassem uma mesma firma. Esta horizontalização, porém, não significa uma tendência à desconcentração do capital, mas uma concentração em diversas plantas menores. O crescimento das firmas tende a se horizontalizar, tor-nando mais rentável a diluição do capital em diversas plantas menores.


A obtenção de vantagens pecuniárias na compra de grandes volumes de matérias-primas através de descontos, torna-se também discutível quando se trata do JIT. Há uma tendência à diminuição do lote econômico de produção, significando que produzir em lotes menores não redunda em aumento de custos, mas muitas vezes, ao contrário. Se transferirmos este fato para os integrantes da cadeia produ-tiva, não faz tanto sentido fornecer descontos para compra de insumos em grandes quantidades, já que não há ganhos de escala com este aumento da produção. Além do mais, as compras se diluem cada vez mais em pequenas quantidades, não sendo negócio fazer grandes estoques, quando se trata da técnica JIT. O que poderia acontecer nesta situação, seria a compra de matérias-primas em grandes quantidades, através de uma programação de entrega e pagamentos diluídas no tempo, com a empresa compradora auferindo descontos devido ao seu poder de barganha. O ganho de escala na aquisição de matérias-primas e insumos acaba ficando dependente dos seguintes fatores: existência de lote mínimo de venda, e, poder de barganha do comprador e do vendedor.

As vantagens relativas à distribuição dos produtos e serviços possuem uma certa relatividade,

quando há uma tendência à terceirização deste tipo de atividade, além de se procurar diluir as quanti-dades vendidas no tempo a fim de evitar a formação de estoques de produtos acabados. Por outro la-do, é possível que pelo volume de capital imobilizado e "cacife" que uma firma posssua no mercado, ele obtenha empréstimos a juros mais baixos, já que o risco é menor para a instituição financeira, à emprestar a uma pequena empresa. Da mesma forma, as aplicações no mercado financeiro, podem ser feitas a taxas de juros mais elevadas, quando se aplica maior volume de capital, aumentando a re-levância dessa fonte de economias de escala.

Atualmente, a "marca" dos produtos parece aumentar a sua importância, na concorrência por mercados cada vez mais exigentes quanto à qualidade. Uma firma, pelo seu próprio tamanho, pode se beneficiar através de seu nome, promovendo todo o seu mix de produtos com o fortalecimento de u-ma marca. As situações mais comuns são as promoções de venda, que possuem duas faces: de um la-do, exigem um volume mínimo alto de gastos para a promoção surtir efeito, devido ao fato de existir um efeito cumulativo da publicidade no tempo (a fixação da marca exige esforços prolongados e intensivos), de outro, verifica-se a existência do efeito do "transbordamento" da publicidade, onde os diver- sos produtos de um mesmo fabricante reforçam entre si o apelo da publicidade, na medida em que possuem a mesma marca, diluindo-se os gastos com divulgação. Isso ainda propicia um ganho de es- cala para a firma estabelecida, já que quanto maior a sua linha de produtos, menor será o custo médio com promoção e vendas. Uma maneira de contornar esta barreira à entrada no mercado, é a de "fran-quear" uma marca. Assim, pagando um determinado percentual sobre a receita auferida com a venda dos produtos, uma firma pode utilizar uma marca que não é sua, com a permissão e o controle do franqueador. Contudo, ao que parece, o "jut-in-time" não reduziu a relevância dos meios de promoção e de vendas como fonte de economias de escala.

Em nível da planta, as economias de escala necessitam de uma reavaliaçào de sua importância como fonte de redução de custos. Neste nível temos 3 fontes de economias de escala: em relação ao capital fixo, relativas à divisão e especialização do trabalho e advindas do montante de capital circulante.

Em relação ao capital fixo, com a crescente oferta de sistemas e máquinas com base microeletrônica, associada às modificações na demanda do mercado consumidor, têm provocado alterações na lógica das economias de escala. O ganho de produtividade advindo da especialização das máquinas, isto é, a capacidade da máquina especialista produzir mais rápido com perdas menores, a um custo menor em relação às máquinas universais, sempre influiu na decisão de aumentar a escala. Utilizar este capital fixo em toda a sua capacidade, sempre exigiu um volume de produção alto, para que ele não ficasse ocioso. Além disso, para diluir os custos elevados desta automação rígida, característica do Fordismo, era necessária uma grande escala de produção em nível do produto. Atualmente, verifica-se uma diversidade de soluções possíveis no que se refere à organização da produção, sem com isso diminuir a produtividade e a eficiência, havendo um questionamento generalizado da lógica da linha de montagem como fonte de maior eficácia produtiva do trabalho ( Proença-1990). Com a automação microeletrônica, proporcionada pela identidade informática dos equipamentos, há uma maior integra-ção e coordenação do sistema produtivo, conduzindo a uma utilização mais intensa do capital fixo, consequentemente, a uma maior produtividade por máquina. A capacidade de programação das máquinas permite a redução em seus tempos de preparação, o que dá maior flexibilidade ao sistema, após uma fase inicial de aprendizado e estabilização dos "softwares".Por esse motivo, é possível o uso mais intensivo da maquinaria, aumentando sua eficiência, com a produção simultânea de vários produtos com pequenas modificações numa mesma linha. A redução dos "set-ups" também está relacionada diretamente à redução do lote econômico, posssibilitando um ajuste mais fino na relação tamanho da planta/escala de produção.

Tem-se então, uma redução do tamanho da planta necessário para um determinado volume de produção mensal, redundando numa "compactação" da planta. Uma máquina-ferramenta de comando nu-mérico computadorizado (MFCNC) por exemplo, pode produzir 4 a 5 vezes mais do que uma máqui-na universal, ocupando praticamente o mesmo espaço desta última, porém seu custo de aquisição é muito maior (cerca de 6 vezes mais). Assim, o tamanho da planta não deve ser muito reduzido, na medida em que o equipamento exige altos investimentos, aumentando os custos fixos iniciais, como também os custos diretos fixos, exigindo escala em nível da planta. A reprogramabilidade dos equipamentos possibilita também outro tipo de economia, tornando viável o funcionamento flexível da planta automatizada, ocupando o capital fixo via variedade de produtos (economias de escopo). Produtos que não poderiam ser fabricados em larga escala devido a ausência de mercado, mas que necessita-riam ser produzidos a baixo custo para serem vendidos com lucro, podem ser fabricados em uma planta flexível, de tal forma que os custos diretos fixos (e os custos fixos iniciais) sejam distribuídos por todos (Proença-1990). Para o caso de lançamento de novos produtos, tem-se a possibilidade de reutilização dos equipamentos adquiridos para novos fins, fazendo com que na geração seguinte de produtos, os custos fixos sejam menores, resultando numa economia de escopo em nível do produto. Por último, devido ao alto custo dos equipamentos com base microeletrônica e também a sua rápida obsolecência, é imperioso que se trabalhe com um alto percentual da capacidade instalada, restringin-do a flexibilidade de volume, a fim de se amortizar o capital e renovar rapidamente estes equipamen-tos.

As economias de escala advindas da especialização e divisão do trabalho em nível da planta, são semelhantes às obtidas em nível da firma. Existem fortes indícios que o trabalho polivalente em pe-quenas equipes, gera melhores resultados que o trabalho especializado na planta. A própria base técnica microeletrônica permite acelerar o processo coletivo de aprendizado. A informatização dos circuitos de informação pode auxiliar a coordenação entre as várias atividades, facilitando o esforço gerencial de melhorar o desempenho global da planta (Proença-1990). Ao invés de divisão entre concepção e execução, temos a integração entre a engenharia de produto e a de processos, condu-zindo a produtos mais manufaturáveis, que desde o início de sua vida, já são produzíveis a um baixo custo. A rápida obsolecência dos produtos fabricados, pode provocar um efeito no sentido de forta-lecer este tipo de economia de escala, já que são necessários cada vez maiores gastos com P&D, tanto em recursos financeiros como em pessoas especializadas no desenvolvimento destes produtos.

No que se refere à gestão do capital circulante, em muitas situações, escalas menores de produ-ção podem permitir plantas menores e mais "compactas", onde os custos de operação, aquisição e estocagem, funcionariam com custos menores do que em plantas grandes, colocando em cheque a lógica das economias de escala, representada aquí, pela "lei dos grandes números e grandes volumes" (Proença-1990). Há também, uma diversidade de soluções de organizaçào da produção que são semelhantes eficazes e eficientes. Um exemplo disso, é o "kanban" interno e com os fornecedores, mudando a forma de como o problema é tradicionalmente gerido, transformando a maneira de como a administração dos suprimentos e gerência dos materiais são tratados (Proença-1990). Com os ciclos de produção mais curtos, os estoques intermediários são reduzidos, havendo uma maior rapidez na circulaçào do capital .Dessa forma, a quantidade de capital circulante para gerir o negócio diminui, tor-nando a planta mais eficiente.

Em nível do produto, temos 3 fontes de economias de escala: redução dos custos fixos em rela-ção aos variáveis, diluição dos custos de preparação dos equipamentos e as economias de aprendizado. Com os novos modelos industriais , este tipo de economia de escala perde cada vez mais a sua im-portância em todas as suas fontes, como veremos a seguir.

A diminuição relativa da parte dos custos fixos em relação aos variáveis, quando aumentamos a quantidade produzida de uma mercadoria, com as novas formas de gestão da produção, precisa ser repensada. Na verdade, a automação microeletrônica não reduziu a escala necessária para a produção econômica de um determinado produto, na medida em que os custos médios de produção iniciais desta automação são hoje muito elevados. Todos os custos fixos iniciais deste tipo de instalação são mais elevados do que os de uma planta rígida, incluindo treinamento, manutenção dos equipamentos, contratação de pessoal qualificado,etc, não representando economia significativa nesta área. Para diluir tais gastos, a grande vantagem seria de alongar os ciclos de produção, com operações durante à noite e os fins de semana, a fim de amortizar o capital investido. Todavia, esta amortização, não se dá com o alongamento do ciclo produtivo de poucos produtos estandartizados, mas sim, via variedade de produtos (economias de escopo). Segundo Proença(1990), a produção em uma planta flexível, não necessariamente gera um produto de menor custo do que a planta rígida; o mercado, que é limitado e inviabiliza esta última, e, ao mesmo tempo pode aceitar um preço um pouco maior pelo produto fabricado na primeira.

Tem-se também a possibilidade de alteração do mix de produtos, ocupando os equipamentos e instalações já existentes, de forma que a gestão seguinte tenha custos fixos iniciais menores. É bom observar que, na verdade, é a expectativa quanto ao comportamento do mercado que irá definir se é melhor continuar a diluir custos fixos na geração passada, ou é mais interessante lançar uma geração nova por um preço maior. Contudo, o custo desta nova geração será menor, na medida em que a planta reuti-liza os investimentos já amortizados, sendo sempre mais barata do que a série antiga.

A diluição dos custos de preparação dos equipamentos como fonte de economias de escala, diminui consideravelmente a sua importância no contexto atual da indústria manufatureira. A redução dos "set-ups", permite uma flexibilização da linha de produção, podendo-se rapidamente modificar o tipo de operação realizada e o produto fabricado. "Set-ups"reduzidos significam maior flexibilidade e, co-mo consequência, pode redundar num aumento da capacidade competitiva da empresa, já que ela po-de mudar rapidamente o mix de produtos fabricados a um custo suportável, adaptando-se às oscila-ções do mercado.

Os tempos de preparação dos equipamentos, também estão diretamente relacionados a quantidade de matérias-primas em processo; se temos "set-ups"baixos, podemos reduzir os estoques intermediários, enquanto que uma máquina não necessita aumentar a sua produção para aguardar o tempo de troca de suas ferramentas, a fim de não parar a linha. Como observamos, esta fonte de economias de escala tende cada vez a se tornar menos relevante, na medida em que os tempos de preparação dos equipa-mentos diminuem.

As economias de aprendizado, através de métodos e dispositivos mais eficientes, não é privilégio somente do Fordismo, a planta automatizada possui também uma curva de aprendizado, mas de for-ma diferente.Proença relata um caso de uma empresa paulista, onde a divisão de uma planta de 300 empregados em duas de 150, operando em células de produção, resultou em uma elevação inicial de custos. Mas, ao longo do tempo, a eficiência de ambas foi aumentando, e os custos começaram a cair, mais do que compensando a perda de escala inicial. A diminuição do volume de intervenções manuais na produção destaca outras formas de aprendizado. Além disso, a variedade de produtos e a crescente necessidade mercadológica de sua permanente evolução, deslocam para a própria planta, enquanto organização, a responsabilidade de promover a queda nos custos de produção (Proença-1990). En-quanto que a produção em massa, a perspectiva de aprendizado estava associada ao aumento do volume de produção e diminuição de custo unitário de um determinado produto, agora tem-se vários produtos com menores ciclos de vida, com o aprendizado em um tendo de ser transferido para outro. Com a evolução tecnológica, todavia, este aprendizado do "fazer", cada vez tende mais a diminuir, já que as novas tecnologias são intensivas em "conhecimento prévio", adquirindo importância o apren-dizado do "saber".

Quando o período de vida útil dos equipamentos utilizados é conhecido, podendo ser fixado antecipadamente, podemos dizer que à medida em que prolongamos a série de produtos fabricados o custo fixo médio tende à diminuir até um ponto de inflexão. Neste ambiente, consideramos que as inovações tecnológicas de equipamento são despresíveis (ambiente estático), não alterando a lógica do fenômeno das economias de escala. Caso contrário, num ambiente de rápidas inovações tecnológicas(dinâmico) de equipamento, o tempo de vida útil dos equipamentos pode ser abreviado mesmo antes de sua amortização, desaparecendo a vantagem teórica das economias de escala, fazendo com que o custo fixo cresça em termos relativos.

Se a demanda pode ser conhecida no tempo, e não sujeita a modificações, podendo-se prevê-la com um certo grau de certeza durante um determinado período de tempo suficiente para amortizar o capital investido, as economias de escala relacionadas ao capital fixo adquirem relevância. Neste ambiente, a flexibilidade não tem nehum papel a desempenhar, na medida em que não há incertezas quanto à demanda. Mas, se ao contrário, a demanda não possa ser prevista com antecedência, estando sujeita a instabilidades, é preciso adquirir competências que possibilitem a convivência com as incertezas, ou seja, flexibilidade. Porém, adquirir estas competências que poderão ou não ser utilizadas tem um custo, que pode ser compensado pela redução dos riscos. Assim o investimento inicial de uma f'ábrica flexível deve ser superior ao de uma fábrica focalizada, mas esta perda inicial pode ser compensada, já que a flexibilidade dos equipamentos permite prolongar o seu tempo de vida via escopo de produtos. Assim, uma fábrica flexível com um rítmo de produção menor do que uma rígida pode ser mais rentável , devido a possibilidade de reutilização dos equipamentos para novos produtos, desaparecendo a vantagem teórica das economias de escala. Quando se tem uma flexibilidade limitada, o rítmo de produção deve ser compensado por um aumento da escala. Mas, ao contrário, uma grande flexibilidade e adaptabilidade pode ser caracterizada pela produção em pequenas e médias escalas de produção. Existe então, uma relação inversa entre flexibilidade e escala de produção; quanto maior é a escala, menor pode ser a flexibilidade, e vice-versa.

Esse tipo de relação pode viabilizar a produção econômica em pequenas plantas, já que a pequena escala pode ser compensada pela flexibilidade (Ulharuzo, 1993).

Abaixo mostramos um quadro comparativo entre o "just-in-case" num ambiente estático e o "just-in-time" aplicado a um mundo dinâmico (rápidas inovações tecnológicas) no que se refere à relevância das economias de escala em suas diversas fontes:

RELEVÂNCIA DAS ECONOMIAS DE ESCALA EM DIFERENTES AMBIENTES

FONTES JUST-IN-CASE JUST-IN-TIME


*
Em nível da firma:

1- Divisão e especialização do ALTA RELEVÂNCIA MÉDIA RELEVÂNCIA

trabalho entre plantas Separação entre concepção e exe- Integração entre concepção e e-

cução, trabalho especializado, trans- xecução, trabalho polivalente

ferência de tecnologia

2- Operações multiplantas, inte- ALTA RELEVÂNCIA MÉDIA RELEVÂNCIA

gração vertical Verticalização por empresa, integra- Verticalização por sistemas de

ção vertical empresas, integração horizon-

tal

3- Ganhos pecuniários na compra ALTA RELEVÂNCIA MÉDIA RELEVÂNCIA

matérias-primas, distribuição "Lei dos grandes números e volu- Depende do tamanho do lote

de produtos e serviços mes" mínimo de compra, plantas

são administradas com certa

independência

4-Vantagens em promoções e ALTA RELEVÂNCIA ALTA RELEVÂNCIA

vendas, utilização da mesma marca Diluição dos gastos em publicidade

promovendo diversos produtos ao IDEM

mesmo tempo

*Em nível da planta:

1-Amortização do capital fixo em ALTA RELEVÂNCIA MÉDIA RELEVÂNCIA

relação aos custos variáveis Máquinas e sistemas especializados; Alto custo inicial das instala-

necessário aumento da escala para a- ções, alta obsolecência dos

mortizar o capital equipamentos, porém o capi-

tal fixo pode ser reutilizado

2- Divisão e especialização do tra- ALTA RELEVÂNCIA MÉDIA RELEVÂNCIA

balho na planta, trabalho indireto Separação entre concepção e Integração entre concepção

compensado pelo direto execução, trabalho especializado e execução, trabalho poliva-

e individual, trabalho indireto tem lente gera melhores resulta-

alto peso dos, diminuição da M.O. in-

direta

3- Aumento do capital circulante, ALTA RELEVÂNCIA BAIXA RELEVÂNCIA

grandes volumes de material exi- Alto tempo de circulação do capi- Diminuição do tempo de cir-

gem menos recursos para gerí-los, tal, ciclos de produção longos, lei culação do capital, ciclos

compras vantajosas de matérias- dos grandes números e volumes de produção, aumento dos

estoques no JIT significam

maiores custos

*Em nível do produto:

1-Diluição de custos fixos em ALTA RELEVÂNCIA BAIXA RELEVÂNCIA

relação aos variáveis à medida Economias de escala, difícil reutili- Economias de escopo, pos-

que aumenta a quantidade produ- zar a planta para novos produtos, má- sibilidade de reutilizar a

zida de 1 produto quinas e equipamentos especializados planta para novos produ-

tos, baixo lead-time, não

há lote econômico

2- Diluição do custo de prepara- ALTA RELEVÂNCIA BAIXA RELEVÂNCIA

ção dos equipamentos (set-ups) Set-ups elevados, custos de prepara- Set-ups muito baixos, cus-

ção altos tos de preparação baixos

3- Economias de aprendizado, a- ALTA RELEVÂNCIA BAIXA RELEVÂNCIA

través de dispositivos e métodos Aprendizado associado ao aumento Aprendizado transferido

mais eficientes na produção de 1 das quantidades produzidas de séries de produto novo para an-

produto padronizadas tigo

*Em nível do produto:

1-Diluição de custos fixos em ALTA RELEVÂNCIA BAIXA RELEVÂNCIA

relação aos variáveis à medida Economias de escala, difícil reutili- Economias de escopo, pos-

que aumenta a quantidade produ- zar a planta para novos produtos, má- sibilidade de reutilizar a

zida de 1 produto quinas e equipamentos especializados planta para novos produ-

tos, baixo lead-time, não

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3- Economias de aprendizado, a- ALTA RELEVÂNCIA BAIXA RELEVÂNCIA

través de dispositivos e métodos Aprendizado associado ao aumento Aprendizado transferido

mais eficientes na produção de 1 das quantidades produzidas de séries de produto novo para an-

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ESTUDOS DE CASO EM FABRICANTES DE AUTOPEÇAS

Este trabalho baseia-se numa pesquisa de campo realizada em dois fabricantes de autopeças nacionais no início de 1993 onde se procurou ,através de questionário e visitas às instalações das plantas identificar os seus níveis de inserção na lógica das economias de escala, sendo que uma empresa adotava a técnica "just-in- time" e a outra o "just-in-case".As plantas não foram escolhidas ao acaso, mas devido ao fato de possuirem as seguintes características comuns:

1- As duas utilizam o aço como matéria-prima principal na manufatura de seus produtos, sendo a usinagem a operação predominante, aparecendo em segundo plano: forja, tratamento térmico, estampagem e solda;

2- As máquinas-ferramentas de comando numérico computadorizado (MFCNC) representavam um percentual maior em relação às universais (em desuso) no chão-de-fábrica;

3-Existe a necessidade cada vez maior de diversificar o "mix" de produtos para atender às oscilações da demanda.

A empresa "A" fundada em 1967, fabrica mecanismos de direção para veículos automotores e barcos de passeio.Atualmente está ingressando no mercado de juntas homocinéticas.Em busca de tecnologia, após um processo de negociação iniciado em 1979, uniu-se com uma multinacional americana do ramo automobilístico. Assim, surgiu uma sociedade anônima, com 51% de capital nacional e 49% estrangeiro. Em 1993, a empresa na sua planta localizada no RS possuia 465 funcionários, sendo que destes, 220 na produção direta. Seu faturamento médio nos últimos 4 anos foi de US$ 45 milhões (na planta estudada), enquanto que em 1993 trabalhava com 75% da capacidade instalada (época em que foi feita a pesquisa). Atualmente (1994), possui 657 empregados na planta em questão, com todo o grupo composto por 6 empresas que atuam em diferentes áreas faturando US$ 104,3 milhões em 1993.

A transição para os novos paradigmas começou em 1976, com a instalaçào da primeira máquina de comando numérico, sendo que em 1983 o comando numérico computadorizado e os novos con-ceitos de qualidade e produtividade baseados na técnica "just-in-time" foram incorporados. Em 1987, foi criada a primeira célula de usinagem, introduzindo-se gradualmente os conceitos modernos de ges-tão a partir desta época.

Cerca de 30% da produção era em 1993 exportada para os EUA, Coréia e Argentina, e o restante é vendido a todas as montadoras de veículos nacionais. Atualmente no mercado, há uma tendência ao fornecimento de componentes completos às montadoras (segundo informações da empresa), resultan-do na diminuição do tempo de montagem final destes componentes.

Um sistema de direção hidráulica completo é formado por uma coluna de direção, uma direção hidráulica e uma bomba hidráulica, com ou sem reservatório de óleo integrado. Para cada um destes componentes, havia uma linha de produção na fábrica (no total 3 linhas), dispostas em células de usi-nagem.O "mix" de produtos diferentes era de cerca de 27 e a quantidade mensal produzida 62499 na época da pesquisa, em 1993.

A empresa "B", fundada em 1957, se dedica à produção de peças para caminhões e máquinas agrícolas, sendo que as principais são cardans e caixas de transmissão. O capital e a tecnologia utiliza-dos são 100% nacionais, constituindo uma sociedade anônima de capital fechado. Possuindo uma única planta, a empresa desde à sua fundaçào optou por uma postura independente em relação aos compradores, não se vinculando a nenhuma montadora em especial , a fim de não aceitar imposições quanto a forma de entrega, qualidade, preços, etc. Em 1993, o comércio era o seu principal cliente, representava 70% das vendas, enquanto que pequenas montadoras de máquinas constituiam o restante de seu mercado. Em 1993, sua planta possuia 90 empregados, sendo que 79 na produção (direta e indireta), já em 1994 o número de funcionários aumentou para 130. Seu faturamento médio anual entre os anos de 1989 e 1992 ficou em US$ 2,5 milhões, enquanto que em 1993 trabalhava com 50% da capacidade instalada. Em 1993 faturou cerca de US$ 5 milhões.

As inovações tecnológicas introduzidas pela empresa "B" nos últimos anos, se deveram quase que exclusivamente a renovação de seu maquinário, substituindo máquinas universais pelas de coman-do numérico. Não são adotadas formas de gestão baseadas em preceitos japoneses, mas sim o modelo "just-in-case" tradicional. As seções de produção eram fixas (tornos, retíficas, forja e montagem, tratamento térmico, por seções) e o "layout" organizado por processo. O "mix" de produtos diferentes era cerca de 200, apresentando muitas vezes, grande variação entre eles. Durante a fabricação, geral-mente passavam por todas as estações de trabalho. A empresa "A", fabricante de dispositivos de direção ,embora também desenvolva projetos próprios, muitos são de origem estrangeira, avindos da empresa americana associada, o que redunda, em nível da firma, numa fonte de economiad de escala, pois reduz seus gastos em P&D. Mesmo utilizando tecnologia estrangeira, a empresa não incorporou nos seus produtos a marca famosa da multinacio-nal fornecedora desta tecnologia, preferindo promover sua própria marca. Talvez isso se deva ao fato de que ela fornece componentes, não só para as subsidiárias desta multinacional no Brasil, mas para quase todos os fabricantes de veículos nacionais, o que não seria estratégico, mercadologicamente falando, utilizar o nome de uma concorrente.

No que se refere a operações multi-plantas, em 1993, foi implantada uma unidade produtiva em São Paulo, com o objetivo de se aproveitar a proximidade dos fornecedores de matérias-primas, bem como das montadoras de veículos, reduzindo os gastos com transporte. Esta unidade nova produz os mesmos sistemas der direção feitos no RS, com a vantagem de reduzir gastos em pesquisas e desen-volvimento, podendo utilizar os mesmos projetos e a tecnologia da planta gaúcha, representando este fato uma fonte de economias de escala.

A tendência ao fornecimento de componentes completos para as montadoras, foi compensada por uma certa verticalização da estrutura produtiva na empresa. Todos os componentes do sistema de direção (caixa da coluna, coluna, caixa hidráulica e a bomba que fornece o fluxo de óleo) eram produ-zidos numa só planta, embora muitos componentes fossem adquiridos de terceiros, como peças fundi-das por exemplo. Este fato revela a não existência de uma cadeia produtiva em forma de pirâmide, como nas montadoras japonesas, pois a lógica seria de adquirir os componentes completos e montar os sistemas de direção a partir deles.

Quanto a vantagens pecuniárias, eventualmente obtidas na aquisição de matérias-primas em nível da planta, só se verificaram no fornecimento de algumas peças advindas de pequenos fabricantes, não representando parte substancial do custo do produto. As principais matérias-primas utilizadas são os aços, na forma de barras e peças fundidas, todas elas advindas de empresas de grande porte, anulando o poder de barganha da empresa. Para a venda do aço, o fornecedor impunha lote mínimo de venda e programação de compras, obrigando muitas vezes, a empresa a manter estoques por uma semana, sob pena de ter que adquirir o produto no atacado a um preço mais alto. A economia de escala aí obtida, seria na vantagem de comprar direto da fábrica a um preço mais baixo, ao invés de ter que se subme-ter a um preço maior no atacado, em lotes menores. Também, alguns componentes do sistema de direção eram importados, e, devido aos trâmites burocráticos e de transporte, possuiam estoques por períodos de tempo maiores.

Em nível da planta, as economias de escala associadas ao capital fixo não devem ser despresa-das. O custo fixo, incluindo mão-de-obra e depreciação de máquinas e equipamentos da planta ficava em torno de 20% da capacidade instalada em 1993, e a empresa só auferia lucro a partir do uso de 49% de suas instalações. É necessário ter uma certa escala de produção a fim de amortizar o capital fixo, cada vez mais elevado devido ao custo da automação microeletrônica. Um torno de comando numérico, por exemplo, custa em média US$ 200 mil, além de possuir obsolecência rápida (cerca de 10 anos). Uma maior utilização da capacidade instalada, por este prisma, sempre tende a diminuir o custo médio dos produtos. A diferença é que esta capacidade podia ser utilizada via mix de produtos (economias de escopo), com até 13 produtos diferentes numa mesma linha (flexibilidade estática alta). Porém, para introduzir um produto novo na linha de fabricação, a empresa quando o desenvolvia por sua conta, levava em média 2 anos, passando pelas fases de projetos até a de testes, representando uma flexibilidade dinâmica baixa. Contudo, boa parte dos projetos são de origem estrangeira, diminu-indo consideravelmente este tempo.

A produção era organizada a partir de 3 linhas flexíveis, sendo elas de direção hidráulica (tipo pinhão e cremalheira), de coluna de direção e de bombas hidráulicas. O "layout" era por produto, e a estrutura disposta em células de usinagem (sem manipuladores), formando uma linha de montagem do tipo taylorista, com tempos alocados. O fluxo de informações se ajusta à técnica JIT, vindo de trás para frente, ou seja, a produção é "puxada"; o operador vai até o processo anterior e pega o material necessário ao seu trabalho, de forma que a circulação de materiais era feita manualmente (sistema "kanban"). Um operador, como consequência da automação, podia trabalhar com até 5 máquinas-ferramentas ao mesmo tempo, além de efetuar a lubrificação, limpeza da área de trabalho, controle de qualidade de seu setor e pequenos reparos nos equipamentos. Como se vê, o trabalho era polivalente, procurando-se eliminar todos os tipos de funções que não agregam valor ao produto. A empresa tam-bém procurava, na medida do possível, incentivar a rotação dos trabalhadores nos postos de trabalho, a fim de se familiarizarem com todo o ciclo produtivo. Na montagem final, os mesmos operários que realizavam esta tarefa, também embalavam e carregavam nos caminhões a produção diariamente,

reduzindo os estoques de produtos acabados a um dia. A mão-de-obra direta no custo unitário dos produtos representava em 1993 cerca de 6%, havendo uma tendência a diminuição deste percentual. Aquí cabe falar em especialização do trabalho como fonte de economias de escala, mas sim em au-mento da produtividade do trabalho direto, que mais do que compensa o indireto em manutenção, controle de qualidade, afiação e ferramentaria, recursos humanos, compras, financeiro, projetos, segu-rança e administrativos, que não agregam diretamente valor ao produto.

O aumento do capital circulante não é utilizado como fonte de economias de escala, mas ao con-trário, procurava-se diminuir ao máximo seu volume, e, ao mesmo tempo aumentar a velocidade de sua circulação. Não cabe falar, nesta situação, em lei dos grandes volumes, quando se procura dimi-nuir ao máximo o volume de matérias-primas em estoque e em circulação, como também o de pro-dutos acabados. Na técnica JIT, os estoques são considerados como "perdas", ou anomalias de pro-dução, que como tais devem ser erradicados ou reduzidos ao máximo.

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Em nível do produto, a diluição dos custos fixos se dava via variedade de produtos, ao que cha-mamos de economias de escopo. Em 3 linhas de produção, eram fabricados 7 produtos diferentes, em lotes que podiam, muitas vezes, ser unitários, apoiando-se numa mesma linha com outros produtos.

Havia a possibilidade de acrescentar ou retirar uma peça do processo (flexibilidade estática).Cada ítem fabricado podia ter de 2 a 8 variações; por exemplo, para cada tipo de carro diferente há um comando de direção hidráulica diferente. Durante a fabricação, uma peça não passava necessariamente, por to-das as estações de trabalho, podendo pular uma ou duas estações, conforme o tipo de processo a ser submetida. A flexibilidade na gestão da produção, aliada à dos equipamentos, permitia a colocação de um ítem novo em linha, sem a necessidade de gastos adicionais em treinamento de pessoal, bem como de maiores ajustes nos equipamentos, tendo esta geração um custo fixo inicial menor. Não havia lote mínimo de venda, tudo que se produzia já tinha sido previamente comercializado, havendo uma pro-gramação diária de entregas.

A diluição dos tempos de preparação dos equipamentos ("set-ups"), como fonte de economias de escala tem pouca importância, já que eles foram reduzidos de 1 a 15 minutos para a maioria dos equipamentos. Havia, contudo, algumas máquinas antigas, como a brochadeira, em que o tempo de troca das ferrramentas era alto, obrigando-se a sequenciar a produção em AAA,BBB,CCC, ao invés de ABC,ABC,ABC, como seria conviniente no modo JIT. As máquinas-ferramentas CNC já possuiam em suas próprias memórias até 13 programas diferentes, possibilitando rápida troca de processo ao apertar de alguns botões por parte do operador, resultando numa alta flexibilidade estática.

O aprendizado aquí não se faz ao longo do ciclo de um produto, mas de vários ao mesmo tempo, através de um coletivo de trabalho procurando produzir melhor. A empresa oferecia prêmios em dinheiro para a equipe que descobrir um método ou dispositivo novo para aumentar a produtividade, sendo este prêmio proporcional ao sucesso obtido. A técnica de aprendizado empregada é o "kaisen", ao contrário do "learnig-by-doing" fordista, procurando o envolvimento de todo o pessoal no apren-dizado. Através dos círculos de controle de qualidade, foi possível reduzir o nível de rejeição das peças produzidas a cerca de 300 por milhão, sendo que a meta é chegar a zero. O nível de escolarida-de exigido para contratação de um operador era o primeiro grau completo, todavia havia operadores mais antigos com menor grau de instrução. Em 1993, eram dados de 30 a 35 horas de treinamento ao ano por trabalhador, havendo uma tendência ao aumento deste tempo.

A empresa "B", fabricante de peças para caminhões e máquinas agrícolas, opera somente com uma planta, com todo o capital pertencente ao mesmo grupo nacional, com tecnologia própria. Assim sendo, falar em economias de escala em nível da firma é o mesmo que falar em nível da planta.

Devido à dimensão reduzida de sua planta e ao enxugamento de sua estrutura administrativa, pouco departamentalizada, possuia custos fixos mais baixos que a planta da empresa "A". Ele representava cerca de 15% da capacidade instalada, com a empresa atingindo o ponto de equilíbrio com a utilização de cerca de 30% das sua instalações. A quantidade de equipamentos com base microeletrônica era muito superior proporcionalmente aos equipamentos universais de base eletromecânica, estes últimos muitas vezes enrijecidos, a fim de executar uma única operação (furação por exemplo). A maioria das máquinas-ferramentas CNC eram enrijecidas a fim de executar uma ou poucas operações, não se valendo de suas flexibilidades, mas ao contrário, especializando-as.

O exposto acima pode ser explicado pelo tipo de modelo de gestão adotado ("just-in-case"), fazendo com que o estoque de conhecimentos incorporados aos equipamentos flexíveis seja subutiliza-do. Havia somente uma linha de produção, com as máquinas sendo dispostas em seções fixas (tornos, frezadoras, retíficas, forjaria, etc) e o "layout" organizado por processo. A produção é "empurrada", baseada muito mais em previsões de vendas do que em vendas programadas, o que redundava em estoques de produtos acabados para 3 meses. Para amortizar o capital fixo a produção era feita em lotes maiores, procurando-se aumentá-los ao máximo a fim de permitir a otimização da estrutura produtiva da planta. Temos então, economias de escala em nível do capital fixo, ou seja, para um crescimento de 10% no lote produzido, teríamos por exemplo, um crescimento de 5% no seu custo total. O lote médio de fabricação era cerca de 300 peças, com lote mínimo de venda de 100 peças. A flexibilidade no "mix", com cerca de 200 ítens diferentes, se dava as custas do aumento de seu custo médio, já que os "set-ups" eram elevados (em torno de 2 horas), encarecendo a troca de ferramentas durante a pro-dução. O rítmo de produção era constante e homogêneo nas seções fixas, obrigando a constituição de elevados níveis de estoques de mercadorias em processo com o intuito de amortecer eventuais paradas localizadas na produçào. Caixas de peças não concluídas empilhavam-se na espera de que um posto de trabalho ficasse livre para processá-las, com a circulação de materiais entre os postos feita através de empilhadeiras (paletes).

As três linhas de produtos fabricados (peças para caminhões, peças para máquinas agrícolas e conjuntos para máquinas agrícolas) eram manufaturadas numa mesma linha de produção, disposta em estruturas fixas em forma de células por processo. Na maioria das situações os produtos passavam por todas as estações de trabalho, operados por trabalhadores especializados, que dificilmente mudavam de posto. Uma peça defeituosa, muitas vezes, só era descoberta no final do ciclo produtivo acarretando um índice de rejeição de 2%, tendo-se que executar o retrabalho. A qualidade era inspecionada pelo operador, supervisor de produção ou mesmo pelo inspetor de qualidade, não ficando bem definida esta responsabilidade, retratando uma certa falta de organização sob este aspecto. A limpeza do ambiente de trabalho era feita por faxineiros e a manutenção por pessoal especializado. O setor administrativo possuia uma estrutura enxugada, com apenas 11 funcionários, dentre eles apenas 1 engenheiro. As atividades de P&D eram desenvolvidas por um técnico de nível médio e um estagiário de engenharia mecânica que operavam um sistema CAD. Novos produtos eram obtidos através de análise dos de concorrentes por meio de catálogos ou mesmo adquirindo as peças no mercado e desmontando-as ,ou mesmo de projetos próprios, resultando na produção ítens similares aos grandes fabricantes.

Pelo observado, a produtividade do trabalho direto não compensava a do indireto, mas ao con-trário, uma estrutura administrativa enxuta compensava uma menor produtividade do trabalho direto. A pressão da concorrência obrigava a empresa a enxugar o trabalho indireto, para compensar a baixa produtividade do direto a fim de tornar os produtos competitivos no mercado. Mas ao fazer isso, a empresa sacrificava toda a sua possibilidade de almejar independência tecnológica, pois os gastos com P&D se resumiam ao salário de 1 funcionário de nível médio , a bolsa de um estagiário de engenharia e a um computador.

Devido ao seu pequeno porte, a empresa se obrigava a manter estoques de aço (matéria-prima principal) em grandes quantidades, para não ter que adquirir o produto no atacado a um preço mais alto. Entretanto, por opção própria a empresa mantinha estoques do produto para o período de 1 ano, o que era muito mais do que o suficiente, a fim de evitar uma eventual paralisação na produção com a falta de matérias-primas, como ocorreu durante o Plano Cruzado. Este tipo de procedimento, no nos-so modo de ver, é normal quando se trata do modelo "just-in-case", pois trata-se de um modo de pensar a empresa, evitando ao máximo paralisações no processo. Resta saber se este procedimento é uma fonte de economias de escala associada à "lei dos grandes volumes".

Por um lado, devido ao problema do lote mínimo de compra da matéria-prima principal, a empresa adquirindo em quantidades maiores que suas necessidades se beneficia financeiramente, por não ter que comprar o produto no mercado atacadista por um preço mais elevado. Por outro lado, o estoque representa um aumento do capital circulante, acarretando custos financeiros ,de operação e armazenagem. Também, a velocidade de circulação do capital cai com a elevação dos estoques, redundando num aumento do capital de giro da empresa, diminuindo a sua flexibilidade estática.

Em nível do produto, como da planta, se fazia necessária uma escala mínima de produção, devido ao custo elevado da automação microeletrônica e também, à própria técnica de gestão "just-in-case" adotada que pressupõe a diminuição de custos através do aumento da escala. As inovações tecnológicas verificadas nos últimos anos na empresa foram sempre direcionadas à renovação de máquinas e equipamentos, substituindo os antigos mais lentos, por novos mais rápidos, prevalecendo esta abordagem de produtividade.

Mesmo com o uso de equipamentos com base microeletrônica, os "set-ups" eram elevados, chegando a 2 horas , diluindo-se estes tempos através de longas séries produzidas, chegando a um máximo de 20.000 peças iguais. O lote médio fabricado era no entanto de 300 peças, não se ajustando ao modelo de gestão adotado que pressupõe o aumento do lote a fim de reduzir os custos unitários, mas sim ao mercado, que obrigava à restrição dos lotes.Para compensar os altos tempos de preparação, o lote médio deveria ser maior, a fim de diluir os custos de preparação das máquinas.

Mesmo sendo baixo o nível de investimentos em P&D, um produto novo pode ser inserido no "mix" em 3 meses, seja por projetos próprios, imitações com pequenas diferenças, ou mesmo adquiridos de terceiros, garantindo alguma flexibilidade dinâmica. A empresa não investe em treinamento de pessoal, com o aprendizado sendo feito no próprio local de trabalho, embora exija uma certa escolaridade ( primeiro grau completo) para a contratação de um operador. O "mix" é muito diversificado, com artigos muito diferentes entre sí , o que dificulta as "economias de aprendizado" ao longo da existência dos mesmos. A implantação de alguns dispositivos em máquinas universais, enrijecendo-as, ocasionam melhoras localizadas em alguns setores da fábrica no decorrer do tempo, aumentando a produtividade.

5-CONCLUSÕES:

Verificamos atualmente, uma tendência ao aumento do número de modelos novos de automóveis lançados anualmente pelas montadoras nacionais, ao contrário do que ocorria há algum tempo atrás, quando eram relançados modelos antigos com pequenas inovações e adaptações. A esse aumento, deve corresponder diretamente a uma maior diversificação na indústria de autopeças, tornando estratégicas as técnicas de produção baseadas no JIT para satisfazer a esta diversificação. Quanto à tecnica "just-in-case", baseada em pressupostos tayloristas e fordistas, tende a ser abandonada, na medida em que acarreta custos ligados diretamente à diversificação da produção, tornando-a cada vez mais inviável na indústria de autopeças.

A adoção de equipamentos com base microeletrônica redunda em um aumento da flexibilidade estática na empresa "A" , mas na "B" os equipamentos acabam sendo especializados, provando que o que dá flexibilidade é na verdade ,o tipo de modelo gerencial adotado.A empresa "B" acaba se valendo mais da rapidez e praticidade dos equipamentos flexíveis do que suas capacidades de retroação.

A vantagem da utilização desses equipamentos por "B" também estaria ligada à possibilidade de reutilização dos mesmos para uma nova série de produtos, sem maiores alteraçòes na estrutura produtiva.

Da mesma forma, o pressuposto das economias de escala , está ligado intimamente ao "just-in-case", perdendo parte de seu sentido quando submetido aos princípios do JIT. Não se pode falar em "lei dos grandes volumes", quando o objetivo é de se reduzir os estoques, tanto de matérias-primas em circu-lação, quanto de produtos acabados. Do mesmo modo, não há ganhos com a especialização do trabalho direto, quando o trabalho polivalente é mais produtivo do que este no chão-de-fábrica.

Quanto a relevância das economias de escala na empresas estudadas concluímos o seguinte:

Empresa "A"

1- Em nível da firma há a divisão do trabalho entre plantas e tranferência de tecnologia o que fortalece as economias de escala. No entanto, as compras efetuadas pelas duas plantas são feitas independentemente por cada uma delas, não havendo centralização na aquisição de matérias-primas, o que reduz a importância desta fonte de economias de escala. Concluindo: em nível da firma há pouca alteração na lógica das economias de escala (alta relevância);

2-Em nível da planta o alto custo das instalações requer escala para amortizá-lo, porém, o capital fixo pode ser reutilizado para a fabricação de novos produtos (máquinas flexíveis). Não há o conceito de lote econômico de vendas e o objetivo é de se diminuir o capital circulante, aumentando sua velocidade de circulação, não fazendo sentido a "lei dos grandes números e volumes". Concluindo, em nível da planta há média alteração na lógica das economias de escala (média relevância);

3-Em nível do produto há economias de escopo, amortizando-se os custos fixos via variedade de produtos. O tempos de troca de ferramentas são baixos, acarretando poucos custos para os "set-ups". O aprendizado se faz ao longo de vários produtos semelhantes, perdendo a relevância este tipo de economia de escala (baixa relevância) .

Empresa "B"

1-Em nível da planta ou da firma há uma baixa flexibilidade do sistema, com a redução de custos associada ao aumento do lote produzido (conceito de lote econômico). Há o problema do lote mínimo de compra, encarecendo os custos de produção; valendo aquí a lei dos "grandes números e grandes volumes" (alta relevância);

2- Em nível do produto o alto custo de preparação dos equipamentos requer escala para ser amortizado, havendo um problema de estandartização não solucionado pela empresa (alta relevância).

Concluímos também que o lote mínimo de compra acaba restringindo a tendência à diminuição do tamanho das plantas, como ocorre em "B". Porém, caso os princípios do JIT se difundam a todas as empresas pertencentes à cadeia produtiva, o problema do lote mínimo de compra acabará deixando de existir.

A empresa "A" consegue alterar mais a lógica do fenômeno das economias de escala do que a empresa "B", esta última em nossa opinião, mal posicionada no mercado. Uma situação mais adequa-da seria a inversa; a empresa "A" utilizando o "just-in-case" e a "B" o "just-in-time" adequando as estruturas produtivas às quantidades produzidas. No entanto, o JIT também pode ser utilizado na produção em massa, com a vantagem da diversificação do "mix", fortalecendo a vantagem competitiva de "A".


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