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Inovações
Tecnológicas e Economias de Escala: Estudos de
Caso em dois Fabricantes de Autopeças
Caetano Glavam
Ulharuzo
Mestre em
Administração de Empresas - PPGA /UFRGS
INTRODUÇÃO
As novas
direções imprimidas pelo progresso tecnológico
nas últimas décadas têm colocado em xeque o
pressuposto das economias de escala. A crise do
modo central de produção baseado no Fordismo
redundou em diversas experiências de
organização industrial que não se orientam
basicamente no sentido de aumentar a
dimensão dos lotes fabricados, expandir o
tamanho das plantas ou verticalizar a estrutura
das empresas a fim de diminuir o custo unitário
dos produtos.
A experiência que
teve maior sucesso neste sentido foi a japonesa.
Por ser um país pequeno com um mercado de
dimensões reduzidas, procurou um modo de
produção que, ao invés de depender do
crescimento das demandas pelos produtos a fim de
reduzir os custos (solução externa) , está
baseado num sistema onde a capacidade de
organização e de resolução de problemas
internos à empresa são a chave para a
diminuição de custos unitários (solução
interna). Taiichi Ohno, mentor do sistema
japonês, resumiu como sendo o cerne de sua
iniciativa esta questão (ainda desconhecida de
muitos):
" O que fazer
para aumentar a produtividade, quando as
quantidades não aumentam?" (Ohno apud
Coriat, 1992). A solução encontrada foi a de
"colocar a fábrica sob tensão" pelo
método "just-in-time": a redução dos
estoques fez com que ficasse fácil identificar
os pontos passíveis de melhora da produtividade.
Priorizou-se ao invés das economias de escala,
as economias de escopo (diluição de custos
fixos através da diversificação do mix de
produtos), obtendo-se altos níveis de qualidade
e produtividade. Com a introdução de
dispositivos mecânicos, padronização das
ferramentas e métodos de otimização de
substituição foi possível reduzir o tempo de
troca de ferramentas ("set-up") de 2 a
3 horas nos anos 50, para 15 minutos em 1962 , e,
no final da década de 60, a 3 minutos na
fábrica da Toyota. Isto redundou numa
alteração da lógica do fenômeno das economias
de escala em nível do produto, uma vez que
optou-se por sequenciar a produção em A BC ABC
ABC, ao invés de AAA BBB CCC,como seria
desejável no modo tradicional de produzir
("just-in-case"). O mais interessante
é que neste novo esquema, Ohno conseguiu maior
produtividade na produção de automóveis do que
nas fábricas "focalizadas" (fábricas
destinadas a produzir um único modelo ou poucos
modelos) da Europa e dos EUA.
O presente
trabalho pretende mostrar como se dá a
alteração na lógica das economias de escala em
dois fabricantes de autopeças nacionais que
utilizam praticamente os mesmos tipos de
equipamentos de base microeletrônica (MFCNC),
porém ,um gerencia a produção de forma
tradicional ("just-in-case") e o outro
utiliza técnicas japonesas baseadas no
"just-in-time". Qual a empresa que
melhor consegue alterar a lógica do fenômeno?
Serão as inovações de equipamento
(utilização do microprocessador) mais
importantes do que as de gestão da produção
para reduzir a importância da escala? Qual a
relação que se estabelece entre economias de
escala e inovações tecnológicas? Estas são as
questões que pretendemos responder ao longo
deste documento.
2- DEFINIÇÕES
2.1- Economias de
escala
Definimos
economias de escala, de uma forma genérica ,como
sendo a diminuição dos custos unitários dos
produtos na medida em que aumentamos as
quantidades produzidas. Neste aspecto pode-mos
nos referir a rendimentos crescentes de escala,
na relação que se estabelece entre os custos
fixos e os variáveis. O prolongamento das
séries conduz a uma diminuição relativa da
parte dos custos fixos dentro do custo total,
proporcionando uma redução do custo unitário
dos produtos fabricados.
Podemos subdividir
as economias de escala em três níveis, sendo
eles: em nível da firma, da
planta e do
produto. O primeiro se refere à empresa como um
todo, o segundo se refere à diluição de custos
associada à produção mensal de uma planta, e o
terceiro, à diluição de custos ao longo de
toda a vida de um produto.
Em nível da
firma, temos como fontes:
1- Diluição de
custos com trabalho indireto: o trabalho indireto
(gerência, marketing, P&D, etc) é diluído
devido ao aumento da dimensão da empresa,
havendo ganhos devido à especialização;
2- Operações
multi-plantas: otimização na relação custos
de produção versus custos de transporte, e no
uso das diversas capacidades instaladas. A
integração vertical possibilita a redução nos
custos de aquisição de matérias-primas;
3- Ganhos
pecuniários na compra de insumos em quantidade
(descontos), na distribuição dos produtos e
serviços e na obtenção de empréstimos
bancários a taxas mais baixas;
4- Diluição de
custos nos meios de promoção e vendas de todos
os produtos ao mesmo tempo, como por exemplo, no
fortalecimento de uma marca utilizada em produtos
diferentes.
Em nível da
planta, identificamos como fontes:
1- Associadas ao
capital fixo: o custo unitário de produção
pode ser reduzido aumentando tamanho da
instalação;
2- Associadas ao
trabalho direto e indireto: há queda no número
de trabalhadores por máquina quando o número de
máquinas cresce;
3- Relacionadas ao
capital circulante: grandes volumes de material
exigem proporcionalmente menos pessoas para
gerí-los ("lei dos grandes números")
e os custos de estocagem caem por unidade de
volume estocado ("lei dos grandes
volumes") na medida em que aumentamos as
quantidades estocadas.
Em nível do
produto, temos as seguintes fontes de economias
de escala:
1- Diluição de
custos fixos: à medida em que aumentamos a
quantidade fabricada de um produto, a proporção
dos custos fixos cai em relação aos custos
variáveis;
2- Diluição dos
"set-ups" dos equipamentos: parte da
idéia de que o tempo de troca de ferramentas e
preparação dos equipamentos se constitui num
custo alto para a empresa, tornando vantajosa a
produção de grandes lotes de produtos
padronizados;
3- As
"economias de aprendizado":
relacionadas ao "learning-by-doing"
fordista, onde o trabalho vai sendo otimizado ao
longo do ciclo de um produto através do
desenvolvimento de métodos de trabalho mais
eficientes e da implantação de dispositivos que
melhorem o desempenho da planta.
2.2- Flexibilidade
Uma das
características que cada vez aparece mais como
elemento essencial para o aumento da
competitividade, num mundo sujeito a
instabilidades, é a flexibilidade. Flexibilidade
como capacidade de adaptação rápida às
oscilações do mercado, capacidade de
retroação e de se adaptar a novas
circunstâncias quando for necessário.
Há vários
conceitos de flexibilidade na literatura, cada
autor enfatizando o conceito que melhor se adapte
à abordagem do problema estudado. No nosso caso
vamos inseri-la em dois tipos de ambientes: um
estático, onde o progresso tecnológico é
inexistente, estando limitado a variações de
produção no curto prazo; e um dinâmico, onde
há inovação tecnológica de produtos e de
processos. Um sistema é estático quando só é
capaz de alterações onde não exista progresso
tecnológico, ocorrendo dentro de uma estrutura
fixa, podendo ser correlacionado com a teoria
micro econômica tradicional, onde os insumos
são combinados dentro de uma fronteira de
possibilidades de produção. Um sistema é
dinâmico quando amplia estas fronteiras através
da exploração tecnológica, podendo ser
correlacionado com a teoria evolucionária, onde
a tecnologia é endógena ao modo de produção.
A eficiência estática faz uso dos conhecimentos
existentes, processos e produtos, dentro de uma
determinada fronteira de produção, enquanto que
a dinâmica se caracteriza por atividades de
P&D, para melhorar as condições de sucesso
do empreendimento. A eficiência dinâmica
necessita de uma organização aberta, capaz de
incorporar rapidamente novos conhecimentos para
aumentar as oportunidades de sucesso, sendo que a
incerteza quanto a novos conhecimentos é o que
dá valor à flexibilidade dinâmica. Da mesma
forma, são as incertezas operacionais que dão
valor à flexibilidade estática, considerando
uma estrutura fixa de produção e processos. A
variação nas quantidades produzidas, com custos
e tempos reduzidos, pode ser considerado um tipo
de aprendizado estático, dentro de um mesmo
escopo de produtos fabricados. Já, em um
ambiente dinâmico, inovações tecnológicas de
processo e de produto podem ser associadas à
flexibilidade dinâmica. (Ulharuzo apud
Fenterseifer, 1993)
O que dá valor à
opção flexibilidade são as incertezas de um
ambiente, o que a torna estratégica.
Entretanto, isso
pode implicar num investimento em recursos que
só serão utilizados sob certas circunstâncias
ou contingências. Investir em flexibilidade
implica então, em adquirir opções que poderão
ou não ser utilizadas; estas opções podem ser
operacionais (aumento da eficiência estática),
ou estratégicas (aumento da eficiência
dinâmica). Num mundo de transformações
rápidas nos estados das artes, mais importantes
são as decisões no sentido de aumentar a
flexibilidade dinâmica. A capacidade de
introduzir novos produtos ou modificações neles
rapidamente, representa um tipo importante de
flexibilidade dinâmica. Sua importância pode
ser medida pelo valor estratégico de possuir
este tipo de opção, dependendo diretamente da
estratégia competitiva adotada pela firma.
(Ulharuzo apud Fenterseifer, 1993)
2.3- Modelos de
gestão "just-in-case" e
"just-in-time"
O modo de gestão
tradicional baseado no Taylorismo e no Fordismo
("just-in-case"), está baseado
tecnicamente em nível de fábrica na idéia de
máquinas e tarefas especializadas com linhas
dedicadas, e, economicamente, na idéia das
economias de escala. Mais do que um modo de
produção, pode ser considerado como "uma
forma de pensar a empresa" ou mesmo um
paradigma de gestão da produção . A conquista
dos mercados se dá geralmente pela via da
redução de custos tendo como consequência uma
diminuição paulatina dos preços no tempo.
Neste paradigma há custos associados à
diversificação da produção e que crescem
rapidamente em função da estrutura rígida
existente, não sendo estratégico produzir em
pequena escala com esta técnica. Procura-se
administrar de forma integrada todo o processo de
fabricação e formar uma estrutura de dados
capaz de permitir aos envolvidos na tomada de
decisões analisar todas as opções disponíveis
para a resolução de problemas. Por outro lado,
é necessário um sistema de coleta de
informações ágill, que consiga transmitir à
gerência as transformações ocorridas dentro e
fora da fábrica para o planejamento. Por este
motivo, a implanta-ção desta técnica começa
necessariamente por uma etapa de diagnóstico,
procurando-se identificar os principais problemas
de produção, como também as modificações
necessárias para solucioná-los. O modo de
gestão moderno baseado no sistema japonês
("just-in-time") se constitui numa
estratégia de competição industrial que
objetiva responder rapidamente às oscilações
do mercado, orientado sempre para o consumidor.
Prioriza-se as economias de escopo ao invés das
de escala, procuran-do-se uma flexibilização da
estrutura produtiva a fim de atender às
flutuações do mercado. Segundo Antunes (1989),
para tranformar uma fábrica tradicional em
flexível seria necessário passar a gestão da
fábrica de um plano estático, que só trás
melhorias isoladas e localizadas dos tempos de
fabricação e dos prazos praticados pela gestão
clássica, para um plano dinâmico, onde os
tempos de resposta e aflexibilidade exercem um
papel importante. O princípio básico da
técnica "just-in-time", dentro da
administração da produção, é que se deve
evitar todas as formas de trabalho que não
adicionem valor diretamente aos produtos. Tudo o
que provoca perdas no processo procura-se reduzir
ou eliminar, podendo-se citar: estoques em geral,
tempos de espera, movimentações de materiais,
defeitos, máquinas paradas, etc. (Ulharuzo apud
Antunes, 1989)
Abaixo mostramos
um quadro de algumas diferenças relevantes entre
as duas técnicas de gestão da produção:
MODELOS DE
GESTÃO:
A fabricação é
conforme a previsão de vendas |
Fabricação
conforme pedidos (a produção é
"empurrada") (a produção é
"puxada") |
Estoques em todas
as etapas para compensar as
aleatoriedades do sistema |
Estoques são
considerados uma perda, de vendo ser
reduzidos ao máximo - |
Separação entre
concepção e execução |
Integração entre
concepção e execução |
Fornecedores
geralmente são escolhidos pelo prin
cípio do custo mínimo |
- O critério do
custo não é o mais importante para a
escolha dos fornecedores |
Mão-de-obra
especializada no chão-de-fábrica , |
Mão-de-obra
polivalente ou multifuncional |
pouco susceptível
a trocas funcionais |
susceptível a
trocas funcionais |
Layout da fábrica
organizado por processo |
Layout da fábrica
organizado por produto |
Máquinas e linhas
dedicadas |
Máquinas e linhas
flexíveis |
Conceito de lote
econômico |
Não há conceito
de lote econômico |
A resolução de
problemas pode ser protelada devido aos
altos níveis de estoques em todas as
etapas do processo |
Os problemas devem
ser resolvidos no mo- mento em que
surgem, sob pena de ter que parar a
fábrica |
Sequência de
produção AAA BBB CCC |
Sequência de
produção ABC ABC ABC |
Longa vida útil
dos produtos padronizados, longo ciclo do
produto |
Rápida
obsolecência dos produtos
diferencia-dos, curto ciclo do produto |
Economias de escala |
Economias de escopo
|
Circulação de
materiais através de esteiras ou
comboios mecânicos (empilhadeiras) |
Circulação de
materiais feita pelos operários sem a
presença de comboios |
Comportamento
previsível do mercado, |
Comportamento
imprevisível do mercado, |
estratégia de
controle (flexibilidade estática) |
rápida adaptação
às mudanças (flexibilidade estática e
dinâmica) |
Produtividade
ligada a rotinas operacionais e ciência
dos gestos humanos |
Ligada a rotinas
operacionais, diminuição de folgas e
ciclo de tempo no processo |
Aumentos salariais
vinculados ao aumento da produtividade e
incentivo |
Aumentos salariais
vinculados ao tempo de abolição do
método por iniciativa serviço,
incentivos através de prêmios |
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3- AS ECONOMIAS DE
ESCALA EM QUESTÃO
As
transformações verificadas no setor industrial
nas últimas décadas, tem colocado em questão
as tradicionais fontes de economias de escala.
Essas fontes, já citadas, se adaptam muito
melhor à téc-nica "just-in-case" do
que à técnica "just-in-time". A
seguir vamos procurar analisar todas as fontes de
economias de escala, de modo a tentar descobrir
quais dentre elas perdem a sua influência num
ambi-ente dominado pela técnica JIT. É oportuno
dizer que esta análise serve somente para
empresas que produzem bens discretos, não se
adaptando a indústrias de processo contínuo.
Em nível da
firma, temos 3 fontes de economias de escala:
advindas da especialização e divisão do
trabalho, das operações multi-plantas
(integração vertical) e dos ganhos pecuniários
na compra de matérias-primas e distribuição de
produtos.
Quanto à divisão
e especialização do trabalho, atualmente se
verifica um movimento contrário a esse
pressuposto; ao invés de separação entre
concepção e execução, há uma tendência à
integração entre estes. O trabalho direto cada
vez torna-se mais polivalente, em detrimento da
especialização característica do
"just-in-case". Porém, esta
integração e polivalência são compensados
pelo aumen-to de gastos, tanto em nível de
pessoal quanto material, em pesquisa e
desenvolvimento e novos pro-dutos e técnicas,
tornando relevante este tipo de economia de
escala. Proença (1990), acredita que em nível
da firma, parece estar aumentando a importância
das economias de escala, devido a necessidade de
aumento dos gastos em P&D. Uma grande
empresa, possuidora de diversas plantas pode
centra-lizar P&D e transferir tecnologia para
suas filiais ou plantas controladas, que
prescindirão desse setor, havendo um ganho
econômico com isso.
No que se refere
às operações multi-plantas, a verticalização
por empresa é substituída pela verticalização
por cadeias de empresas. Fazer tudo dentro da
firma acaba não sendo um bom negócio,num mundo
de mercados instáveis, a integração vertical
acaba dificultando a utilização plena das
capacidades instaladas, desfavorecendo a
flexibilização da produção. Por outro lado,
há uma tendência à horizontalização, não
existindo evidências de que os custos de
aquisição de matérias-primas e de transpor-te,
seriam menores, caso as empresas pertencentes a
estas cadeias integrassem uma mesma firma. Esta
horizontalização, porém, não significa uma
tendência à desconcentração do capital, mas
uma concentração em diversas plantas menores. O
crescimento das firmas tende a se horizontalizar,
tor-nando mais rentável a diluição do capital
em diversas plantas menores.
A obtenção de
vantagens pecuniárias na compra de grandes
volumes de matérias-primas através de
descontos, torna-se também discutível quando se
trata do JIT. Há uma tendência à diminuição
do lote econômico de produção, significando
que produzir em lotes menores não redunda em
aumento de custos, mas muitas vezes, ao
contrário. Se transferirmos este fato para os
integrantes da cadeia produ-tiva, não faz tanto
sentido fornecer descontos para compra de insumos
em grandes quantidades, já que não há ganhos
de escala com este aumento da produção. Além
do mais, as compras se diluem cada vez mais em
pequenas quantidades, não sendo negócio fazer
grandes estoques, quando se trata da técnica
JIT. O que poderia acontecer nesta situação,
seria a compra de matérias-primas em grandes
quantidades, através de uma programação de
entrega e pagamentos diluídas no tempo, com a
empresa compradora auferindo descontos devido ao
seu poder de barganha. O ganho de escala na
aquisição de matérias-primas e insumos acaba
ficando dependente dos seguintes fatores:
existência de lote mínimo de venda, e, poder de
barganha do comprador e do vendedor.
As vantagens
relativas à distribuição dos produtos e
serviços possuem uma certa relatividade,
quando há uma
tendência à terceirização deste tipo de
atividade, além de se procurar diluir as
quanti-dades vendidas no tempo a fim de evitar a
formação de estoques de produtos acabados. Por
outro la-do, é possível que pelo volume de
capital imobilizado e "cacife" que uma
firma posssua no mercado, ele obtenha
empréstimos a juros mais baixos, já que o risco
é menor para a instituição financeira, à
emprestar a uma pequena empresa. Da mesma forma,
as aplicações no mercado financeiro, podem ser
feitas a taxas de juros mais elevadas, quando se
aplica maior volume de capital, aumentando a
re-levância dessa fonte de economias de escala.
Atualmente, a
"marca" dos produtos parece aumentar a
sua importância, na concorrência por mercados
cada vez mais exigentes quanto à qualidade. Uma
firma, pelo seu próprio tamanho, pode se
beneficiar através de seu nome, promovendo todo
o seu mix de produtos com o fortalecimento de
u-ma marca. As situações mais comuns são as
promoções de venda, que possuem duas faces: de
um la-do, exigem um volume mínimo alto de gastos
para a promoção surtir efeito, devido ao fato
de existir um efeito cumulativo da publicidade no
tempo (a fixação da marca exige esforços
prolongados e intensivos), de outro, verifica-se
a existência do efeito do
"transbordamento" da publicidade, onde
os diver- sos produtos de um mesmo fabricante
reforçam entre si o apelo da publicidade, na
medida em que possuem a mesma marca, diluindo-se
os gastos com divulgação. Isso ainda propicia
um ganho de es- cala para a firma estabelecida,
já que quanto maior a sua linha de produtos,
menor será o custo médio com promoção e
vendas. Uma maneira de contornar esta barreira à
entrada no mercado, é a de
"fran-quear" uma marca. Assim, pagando
um determinado percentual sobre a receita
auferida com a venda dos produtos, uma firma pode
utilizar uma marca que não é sua, com a
permissão e o controle do franqueador. Contudo,
ao que parece, o "jut-in-time" não
reduziu a relevância dos meios de promoção e
de vendas como fonte de economias de escala.
Em nível da
planta, as economias de escala necessitam de uma
reavaliaçào de sua importância como fonte de
redução de custos. Neste nível temos 3 fontes
de economias de escala: em relação ao capital
fixo, relativas à divisão e especialização do
trabalho e advindas do montante de capital
circulante.
Em relação ao
capital fixo, com a crescente oferta de sistemas
e máquinas com base microeletrônica, associada
às modificações na demanda do mercado
consumidor, têm provocado alterações na
lógica das economias de escala. O ganho de
produtividade advindo da especialização das
máquinas, isto é, a capacidade da máquina
especialista produzir mais rápido com perdas
menores, a um custo menor em relação às
máquinas universais, sempre influiu na decisão
de aumentar a escala. Utilizar este capital fixo
em toda a sua capacidade, sempre exigiu um volume
de produção alto, para que ele não ficasse
ocioso. Além disso, para diluir os custos
elevados desta automação rígida,
característica do Fordismo, era necessária uma
grande escala de produção em nível do produto.
Atualmente, verifica-se uma diversidade de
soluções possíveis no que se refere à
organização da produção, sem com isso
diminuir a produtividade e a eficiência, havendo
um questionamento generalizado da lógica da
linha de montagem como fonte de maior eficácia
produtiva do trabalho ( Proença-1990). Com a
automação microeletrônica, proporcionada pela
identidade informática dos equipamentos, há uma
maior integra-ção e coordenação do sistema
produtivo, conduzindo a uma utilização mais
intensa do capital fixo, consequentemente, a uma
maior produtividade por máquina. A capacidade de
programação das máquinas permite a redução
em seus tempos de preparação, o que dá maior
flexibilidade ao sistema, após uma fase inicial
de aprendizado e estabilização dos
"softwares".Por esse motivo, é
possível o uso mais intensivo da maquinaria,
aumentando sua eficiência, com a produção
simultânea de vários produtos com pequenas
modificações numa mesma linha. A redução dos
"set-ups" também está relacionada
diretamente à redução do lote econômico,
posssibilitando um ajuste mais fino na relação
tamanho da planta/escala de produção.
Tem-se então, uma
redução do tamanho da planta necessário para
um determinado volume de produção mensal,
redundando numa "compactação" da
planta. Uma máquina-ferramenta de comando
nu-mérico computadorizado (MFCNC) por exemplo,
pode produzir 4 a 5 vezes mais do que uma
máqui-na universal, ocupando praticamente o
mesmo espaço desta última, porém seu custo de
aquisição é muito maior (cerca de 6 vezes
mais). Assim, o tamanho da planta não deve ser
muito reduzido, na medida em que o equipamento
exige altos investimentos, aumentando os custos
fixos iniciais, como também os custos diretos
fixos, exigindo escala em nível da planta. A
reprogramabilidade dos equipamentos possibilita
também outro tipo de economia, tornando viável
o funcionamento flexível da planta automatizada,
ocupando o capital fixo via variedade de produtos
(economias de escopo). Produtos que não poderiam
ser fabricados em larga escala devido a ausência
de mercado, mas que necessita-riam ser produzidos
a baixo custo para serem vendidos com lucro,
podem ser fabricados em uma planta flexível, de
tal forma que os custos diretos fixos (e os
custos fixos iniciais) sejam distribuídos por
todos (Proença-1990). Para o caso de lançamento
de novos produtos, tem-se a possibilidade de
reutilização dos equipamentos adquiridos para
novos fins, fazendo com que na geração seguinte
de produtos, os custos fixos sejam menores,
resultando numa economia de escopo em nível do
produto. Por último, devido ao alto custo dos
equipamentos com base microeletrônica e também
a sua rápida obsolecência, é imperioso que se
trabalhe com um alto percentual da capacidade
instalada, restringin-do a flexibilidade de
volume, a fim de se amortizar o capital e renovar
rapidamente estes equipamen-tos.
As economias de
escala advindas da especialização e divisão do
trabalho em nível da planta, são semelhantes
às obtidas em nível da firma. Existem fortes
indícios que o trabalho polivalente em pe-quenas
equipes, gera melhores resultados que o trabalho
especializado na planta. A própria base técnica
microeletrônica permite acelerar o processo
coletivo de aprendizado. A informatização dos
circuitos de informação pode auxiliar a
coordenação entre as várias atividades,
facilitando o esforço gerencial de melhorar o
desempenho global da planta (Proença-1990). Ao
invés de divisão entre concepção e
execução, temos a integração entre a
engenharia de produto e a de processos,
condu-zindo a produtos mais manufaturáveis, que
desde o início de sua vida, já são
produzíveis a um baixo custo. A rápida
obsolecência dos produtos fabricados, pode
provocar um efeito no sentido de forta-lecer este
tipo de economia de escala, já que são
necessários cada vez maiores gastos com P&D,
tanto em recursos financeiros como em pessoas
especializadas no desenvolvimento destes
produtos.
No que se refere
à gestão do capital circulante, em muitas
situações, escalas menores de produ-ção podem
permitir plantas menores e mais
"compactas", onde os custos de
operação, aquisição e estocagem, funcionariam
com custos menores do que em plantas grandes,
colocando em cheque a lógica das economias de
escala, representada aquí, pela "lei dos
grandes números e grandes volumes"
(Proença-1990). Há também, uma diversidade de
soluções de organizaçào da produção que
são semelhantes eficazes e eficientes. Um
exemplo disso, é o "kanban" interno e
com os fornecedores, mudando a forma de como o
problema é tradicionalmente gerido,
transformando a maneira de como a administração
dos suprimentos e gerência dos materiais são
tratados (Proença-1990). Com os ciclos de
produção mais curtos, os estoques
intermediários são reduzidos, havendo uma maior
rapidez na circulaçào do capital .Dessa forma,
a quantidade de capital circulante para gerir o
negócio diminui, tor-nando a planta mais
eficiente.
Em nível do
produto, temos 3 fontes de economias de escala:
redução dos custos fixos em rela-ção aos
variáveis, diluição dos custos de preparação
dos equipamentos e as economias de aprendizado.
Com os novos modelos industriais , este tipo de
economia de escala perde cada vez mais a sua
im-portância em todas as suas fontes, como
veremos a seguir.
A diminuição
relativa da parte dos custos fixos em relação
aos variáveis, quando aumentamos a quantidade
produzida de uma mercadoria, com as novas formas
de gestão da produção, precisa ser repensada.
Na verdade, a automação microeletrônica não
reduziu a escala necessária para a produção
econômica de um determinado produto, na medida
em que os custos médios de produção iniciais
desta automação são hoje muito elevados. Todos
os custos fixos iniciais deste tipo de
instalação são mais elevados do que os de uma
planta rígida, incluindo treinamento,
manutenção dos equipamentos, contratação de
pessoal qualificado,etc, não representando
economia significativa nesta área. Para diluir
tais gastos, a grande vantagem seria de alongar
os ciclos de produção, com operações durante
à noite e os fins de semana, a fim de amortizar
o capital investido. Todavia, esta amortização,
não se dá com o alongamento do ciclo produtivo
de poucos produtos estandartizados, mas sim, via
variedade de produtos (economias de escopo).
Segundo Proença(1990), a produção em uma
planta flexível, não necessariamente gera um
produto de menor custo do que a planta rígida; o
mercado, que é limitado e inviabiliza esta
última, e, ao mesmo tempo pode aceitar um preço
um pouco maior pelo produto fabricado na
primeira.
Tem-se também a
possibilidade de alteração do mix de produtos,
ocupando os equipamentos e instalações já
existentes, de forma que a gestão seguinte tenha
custos fixos iniciais menores. É bom observar
que, na verdade, é a expectativa quanto ao
comportamento do mercado que irá definir se é
melhor continuar a diluir custos fixos na
geração passada, ou é mais interessante
lançar uma geração nova por um preço maior.
Contudo, o custo desta nova geração será
menor, na medida em que a planta reuti-liza os
investimentos já amortizados, sendo sempre mais
barata do que a série antiga.
A diluição dos
custos de preparação dos equipamentos como
fonte de economias de escala, diminui
consideravelmente a sua importância no contexto
atual da indústria manufatureira. A redução
dos "set-ups", permite uma
flexibilização da linha de produção,
podendo-se rapidamente modificar o tipo de
operação realizada e o produto fabricado.
"Set-ups"reduzidos significam maior
flexibilidade e, co-mo consequência, pode
redundar num aumento da capacidade competitiva da
empresa, já que ela po-de mudar rapidamente o
mix de produtos fabricados a um custo
suportável, adaptando-se às oscila-ções do
mercado.
Os tempos de
preparação dos equipamentos, também estão
diretamente relacionados a quantidade de
matérias-primas em processo; se temos
"set-ups"baixos, podemos reduzir os
estoques intermediários, enquanto que uma
máquina não necessita aumentar a sua produção
para aguardar o tempo de troca de suas
ferramentas, a fim de não parar a linha. Como
observamos, esta fonte de economias de escala
tende cada vez a se tornar menos relevante, na
medida em que os tempos de preparação dos
equipa-mentos diminuem.
As economias de
aprendizado, através de métodos e dispositivos
mais eficientes, não é privilégio somente do
Fordismo, a planta automatizada possui também
uma curva de aprendizado, mas de for-ma
diferente.Proença relata um caso de uma empresa
paulista, onde a divisão de uma planta de 300
empregados em duas de 150, operando em células
de produção, resultou em uma elevação inicial
de custos. Mas, ao longo do tempo, a eficiência
de ambas foi aumentando, e os custos começaram a
cair, mais do que compensando a perda de escala
inicial. A diminuição do volume de
intervenções manuais na produção destaca
outras formas de aprendizado. Além disso, a
variedade de produtos e a crescente necessidade
mercadológica de sua permanente evolução,
deslocam para a própria planta, enquanto
organização, a responsabilidade de promover a
queda nos custos de produção (Proença-1990).
En-quanto que a produção em massa, a
perspectiva de aprendizado estava associada ao
aumento do volume de produção e diminuição de
custo unitário de um determinado produto, agora
tem-se vários produtos com menores ciclos de
vida, com o aprendizado em um tendo de ser
transferido para outro. Com a evolução
tecnológica, todavia, este aprendizado do
"fazer", cada vez tende mais a
diminuir, já que as novas tecnologias são
intensivas em "conhecimento prévio",
adquirindo importância o apren-dizado do
"saber".
Quando o período
de vida útil dos equipamentos utilizados é
conhecido, podendo ser fixado antecipadamente,
podemos dizer que à medida em que prolongamos a
série de produtos fabricados o custo fixo médio
tende à diminuir até um ponto de inflexão.
Neste ambiente, consideramos que as inovações
tecnológicas de equipamento são despresíveis
(ambiente estático), não alterando a lógica do
fenômeno das economias de escala. Caso
contrário, num ambiente de rápidas inovações
tecnológicas(dinâmico) de equipamento, o tempo
de vida útil dos equipamentos pode ser abreviado
mesmo antes de sua amortização, desaparecendo a
vantagem teórica das economias de escala,
fazendo com que o custo fixo cresça em termos
relativos.
Se a demanda pode
ser conhecida no tempo, e não sujeita a
modificações, podendo-se prevê-la com um certo
grau de certeza durante um determinado período
de tempo suficiente para amortizar o capital
investido, as economias de escala relacionadas ao
capital fixo adquirem relevância. Neste
ambiente, a flexibilidade não tem nehum papel a
desempenhar, na medida em que não há incertezas
quanto à demanda. Mas, se ao contrário, a
demanda não possa ser prevista com
antecedência, estando sujeita a instabilidades,
é preciso adquirir competências que
possibilitem a convivência com as incertezas, ou
seja, flexibilidade. Porém, adquirir estas
competências que poderão ou não ser utilizadas
tem um custo, que pode ser compensado pela
redução dos riscos. Assim o investimento
inicial de uma f'ábrica flexível deve ser
superior ao de uma fábrica focalizada, mas esta
perda inicial pode ser compensada, já que a
flexibilidade dos equipamentos permite prolongar
o seu tempo de vida via escopo de produtos.
Assim, uma fábrica flexível com um rítmo de
produção menor do que uma rígida pode ser mais
rentável , devido a possibilidade de
reutilização dos equipamentos para novos
produtos, desaparecendo a vantagem teórica das
economias de escala. Quando se tem uma
flexibilidade limitada, o rítmo de produção
deve ser compensado por um aumento da escala.
Mas, ao contrário, uma grande flexibilidade e
adaptabilidade pode ser caracterizada pela
produção em pequenas e médias escalas de
produção. Existe então, uma relação inversa
entre flexibilidade e escala de produção;
quanto maior é a escala, menor pode ser a
flexibilidade, e vice-versa.
Esse tipo de
relação pode viabilizar a produção econômica
em pequenas plantas, já que a pequena escala
pode ser compensada pela flexibilidade (Ulharuzo,
1993).
Abaixo mostramos
um quadro comparativo entre o
"just-in-case" num ambiente estático e
o "just-in-time" aplicado a um mundo
dinâmico (rápidas inovações tecnológicas) no
que se refere à relevância das economias de
escala em suas diversas fontes:
RELEVÂNCIA DAS ECONOMIAS
DE ESCALA EM DIFERENTES AMBIENTES
FONTES JUST-IN-CASE
JUST-IN-TIME
*Em nível da
firma:
1- Divisão e
especialização do ALTA RELEVÂNCIA MÉDIA
RELEVÂNCIA
trabalho entre
plantas Separação entre
concepção e exe- Integração entre concepção
e e-
cução, trabalho
especializado, trans- xecução, trabalho
polivalente
ferência de
tecnologia
2- Operações multiplantas, inte- ALTA
RELEVÂNCIA MÉDIA RELEVÂNCIA
gração vertical Verticalização
por empresa, integra- Verticalização por
sistemas de
ção vertical
empresas, integração horizon-
tal
3- Ganhos
pecuniários na compra ALTA RELEVÂNCIA MÉDIA
RELEVÂNCIA
matérias-primas,
distribuição "Lei dos grandes números e
volu- Depende do tamanho do lote
de produtos e
serviços mes" mínimo de compra, plantas
são administradas
com certa
independência
4-Vantagens em
promoções e ALTA RELEVÂNCIA ALTA RELEVÂNCIA
vendas,
utilização da mesma marca Diluição dos gastos
em publicidade
promovendo
diversos produtos ao IDEM
mesmo tempo
*Em nível da planta:
1-Amortização do
capital fixo em ALTA RELEVÂNCIA MÉDIA
RELEVÂNCIA
relação aos
custos variáveis Máquinas e sistemas
especializados; Alto custo inicial das instala-
necessário
aumento da escala para a- ções, alta
obsolecência dos
mortizar o capital
equipamentos, porém o capi-
tal fixo pode ser
reutilizado
2- Divisão e
especialização do tra- ALTA RELEVÂNCIA MÉDIA
RELEVÂNCIA
balho na planta,
trabalho indireto Separação entre concepção e
Integração entre concepção
compensado pelo
direto execução, trabalho especializado e
execução, trabalho poliva-
e individual,
trabalho indireto tem lente gera melhores
resulta-
alto peso dos,
diminuição da M.O. in-
direta
3- Aumento do
capital circulante, ALTA RELEVÂNCIA BAIXA
RELEVÂNCIA
grandes volumes de
material exi- Alto tempo de circulação
do capi- Diminuição do tempo de cir-
gem menos recursos
para gerí-los, tal, ciclos de produção longos,
lei culação do capital, ciclos
compras vantajosas
de matérias- dos grandes números e volumes de
produção, aumento dos
estoques no JIT
significam
maiores custos
*Em nível do produto:
1-Diluição de
custos fixos em ALTA RELEVÂNCIA BAIXA
RELEVÂNCIA
relação aos
variáveis à medida Economias de escala,
difícil reutili- Economias de escopo, pos-
que aumenta a
quantidade produ- zar a planta para novos
produtos, má- sibilidade de reutilizar a
zida de 1 produto
quinas e equipamentos especializados planta para
novos produ-
tos, baixo
lead-time, não
há lote
econômico
2- Diluição do
custo de prepara- ALTA RELEVÂNCIA BAIXA
RELEVÂNCIA
ção dos
equipamentos (set-ups) Set-ups elevados, custos
de prepara- Set-ups muito baixos, cus-
ção altos tos de
preparação baixos
3- Economias de
aprendizado, a- ALTA RELEVÂNCIA BAIXA
RELEVÂNCIA
través de
dispositivos e métodos
Aprendizado
associado ao aumento Aprendizado transferido
mais eficientes na
produção de 1 das quantidades produzidas
de séries de produto novo para an-
produto
padronizadas tigo
*Em nível do produto:
1-Diluição de
custos fixos em ALTA RELEVÂNCIA BAIXA
RELEVÂNCIA
relação aos
variáveis à medida Economias de escala,
difícil reutili- Economias de escopo, pos-
que aumenta a
quantidade produ- zar a planta para novos
produtos, má- sibilidade de reutilizar a
zida de 1 produto
quinas e equipamentos especializados planta para
novos produ-
tos, baixo
lead-time, não
há lote
econômico
2- Diluição do
custo de prepara- ALTA RELEVÂNCIA BAIXA
RELEVÂNCIA
ção dos
equipamentos (set-ups) Set-ups elevados, custos
de prepara- Set-ups muito baixos, cus-
ção altos tos de
preparação baixos
3- Economias de
aprendizado, a- ALTA RELEVÂNCIA BAIXA
RELEVÂNCIA
través de
dispositivos e métodos
Aprendizado
associado ao aumento Aprendizado transferido
mais eficientes na
produção de 1 das quantidades produzidas
de séries de produto novo para an-
produto
padronizadas tigo
ESTUDOS DE CASO EM
FABRICANTES DE AUTOPEÇAS
Este trabalho
baseia-se numa pesquisa de campo realizada em
dois fabricantes de autopeças nacionais no
início de 1993 onde se procurou ,através de
questionário e visitas às instalações das
plantas identificar os seus níveis de inserção
na lógica das economias de escala, sendo que uma
empresa adotava a técnica "just-in-
time" e a outra o
"just-in-case".As plantas não foram
escolhidas ao acaso, mas devido ao fato de
possuirem as seguintes características comuns:
1- As duas
utilizam o aço como matéria-prima principal na
manufatura de seus produtos, sendo a usinagem a
operação predominante, aparecendo em segundo
plano: forja, tratamento térmico, estampagem e
solda;
2- As
máquinas-ferramentas de comando numérico
computadorizado (MFCNC) representavam um
percentual maior em relação às universais (em
desuso) no chão-de-fábrica;
3-Existe a
necessidade cada vez maior de diversificar o
"mix" de produtos para atender às
oscilações da demanda.
A empresa
"A" fundada em 1967, fabrica mecanismos
de direção para veículos automotores e barcos
de passeio.Atualmente está ingressando no
mercado de juntas homocinéticas.Em busca de
tecnologia, após um processo de negociação
iniciado em 1979, uniu-se com uma multinacional
americana do ramo automobilístico. Assim, surgiu
uma sociedade anônima, com 51% de capital
nacional e 49% estrangeiro. Em 1993, a empresa na
sua planta localizada no RS possuia 465
funcionários, sendo que destes, 220 na
produção direta. Seu faturamento médio nos
últimos 4 anos foi de US$ 45 milhões (na planta
estudada), enquanto que em 1993 trabalhava com
75% da capacidade instalada (época em que foi
feita a pesquisa). Atualmente (1994), possui 657
empregados na planta em questão, com todo o
grupo composto por 6 empresas que atuam em
diferentes áreas faturando US$ 104,3 milhões em
1993.
A transição para
os novos paradigmas começou em 1976, com a
instalaçào da primeira máquina de comando
numérico, sendo que em 1983 o comando numérico
computadorizado e os novos con-ceitos de
qualidade e produtividade baseados na técnica
"just-in-time" foram incorporados. Em
1987, foi criada a primeira célula de usinagem,
introduzindo-se gradualmente os conceitos
modernos de ges-tão a partir desta época.
Cerca de 30% da
produção era em 1993 exportada para os EUA,
Coréia e Argentina, e o restante é vendido a
todas as montadoras de veículos nacionais.
Atualmente no mercado, há uma tendência ao
fornecimento de componentes completos às
montadoras (segundo informações da empresa),
resultan-do na diminuição do tempo de montagem
final destes componentes.
Um sistema de
direção hidráulica completo é formado por uma
coluna de direção, uma direção hidráulica e
uma bomba hidráulica, com ou sem reservatório
de óleo integrado. Para cada um destes
componentes, havia uma linha de produção na
fábrica (no total 3 linhas), dispostas em
células de usi-nagem.O "mix" de
produtos diferentes era de cerca de 27 e a
quantidade mensal produzida 62499 na época da
pesquisa, em 1993.
A empresa
"B", fundada em 1957, se dedica à
produção de peças para caminhões e máquinas
agrícolas, sendo que as principais são cardans
e caixas de transmissão. O capital e a
tecnologia utiliza-dos são 100% nacionais,
constituindo uma sociedade anônima de capital
fechado. Possuindo uma única planta, a empresa
desde à sua fundaçào optou por uma postura
independente em relação aos compradores, não
se vinculando a nenhuma montadora em especial , a
fim de não aceitar imposições quanto a forma
de entrega, qualidade, preços, etc. Em 1993, o
comércio era o seu principal cliente,
representava 70% das vendas, enquanto que
pequenas montadoras de máquinas constituiam o
restante de seu mercado. Em 1993, sua planta
possuia 90 empregados, sendo que 79 na produção
(direta e indireta), já em 1994 o número de
funcionários aumentou para 130. Seu faturamento
médio anual entre os anos de 1989 e 1992 ficou
em US$ 2,5 milhões, enquanto que em 1993
trabalhava com 50% da capacidade instalada. Em
1993 faturou cerca de US$ 5 milhões.
As inovações
tecnológicas introduzidas pela empresa
"B" nos últimos anos, se deveram quase
que exclusivamente a renovação de seu
maquinário, substituindo máquinas universais
pelas de coman-do numérico. Não são adotadas
formas de gestão baseadas em preceitos
japoneses, mas sim o modelo
"just-in-case" tradicional. As seções
de produção eram fixas (tornos, retíficas,
forja e montagem, tratamento térmico, por
seções) e o "layout" organizado por
processo. O "mix" de produtos
diferentes era cerca de 200, apresentando muitas
vezes, grande variação entre eles. Durante a
fabricação, geral-mente passavam por todas as
estações de trabalho. A empresa "A",
fabricante de dispositivos de direção ,embora
também desenvolva projetos próprios, muitos
são de origem estrangeira, avindos da empresa
americana associada, o que redunda, em nível da
firma, numa fonte de economiad de escala, pois
reduz seus gastos em P&D. Mesmo utilizando
tecnologia estrangeira, a empresa não incorporou
nos seus produtos a marca famosa da
multinacio-nal fornecedora desta tecnologia,
preferindo promover sua própria marca. Talvez
isso se deva ao fato de que ela fornece
componentes, não só para as subsidiárias desta
multinacional no Brasil, mas para quase todos os
fabricantes de veículos nacionais, o que não
seria estratégico, mercadologicamente falando,
utilizar o nome de uma concorrente.
No que se refere a
operações multi-plantas, em 1993, foi
implantada uma unidade produtiva em São Paulo,
com o objetivo de se aproveitar a proximidade dos
fornecedores de matérias-primas, bem como das
montadoras de veículos, reduzindo os gastos com
transporte. Esta unidade nova produz os mesmos
sistemas der direção feitos no RS, com a
vantagem de reduzir gastos em pesquisas e
desen-volvimento, podendo utilizar os mesmos
projetos e a tecnologia da planta gaúcha,
representando este fato uma fonte de economias de
escala.
A tendência ao
fornecimento de componentes completos para as
montadoras, foi compensada por uma certa
verticalização da estrutura produtiva na
empresa. Todos os componentes do sistema de
direção (caixa da coluna, coluna, caixa
hidráulica e a bomba que fornece o fluxo de
óleo) eram produ-zidos numa só planta, embora
muitos componentes fossem adquiridos de
terceiros, como peças fundi-das por exemplo.
Este fato revela a não existência de uma cadeia
produtiva em forma de pirâmide, como nas
montadoras japonesas, pois a lógica seria de
adquirir os componentes completos e montar os
sistemas de direção a partir deles.
Quanto a vantagens
pecuniárias, eventualmente obtidas na
aquisição de matérias-primas em nível da
planta, só se verificaram no fornecimento de
algumas peças advindas de pequenos fabricantes,
não representando parte substancial do custo do
produto. As principais matérias-primas
utilizadas são os aços, na forma de barras e
peças fundidas, todas elas advindas de empresas
de grande porte, anulando o poder de barganha da
empresa. Para a venda do aço, o fornecedor
impunha lote mínimo de venda e programação de
compras, obrigando muitas vezes, a empresa a
manter estoques por uma semana, sob pena de ter
que adquirir o produto no atacado a um preço
mais alto. A economia de escala aí obtida, seria
na vantagem de comprar direto da fábrica a um
preço mais baixo, ao invés de ter que se
subme-ter a um preço maior no atacado, em lotes
menores. Também, alguns componentes do sistema
de direção eram importados, e, devido aos
trâmites burocráticos e de transporte, possuiam
estoques por períodos de tempo maiores.
Em nível da
planta, as economias de escala associadas ao
capital fixo não devem ser despresa-das. O custo
fixo, incluindo mão-de-obra e depreciação de
máquinas e equipamentos da planta ficava em
torno de 20% da capacidade instalada em 1993, e a
empresa só auferia lucro a partir do uso de 49%
de suas instalações. É necessário ter uma
certa escala de produção a fim de amortizar o
capital fixo, cada vez mais elevado devido ao
custo da automação microeletrônica. Um torno
de comando numérico, por exemplo, custa em
média US$ 200 mil, além de possuir
obsolecência rápida (cerca de 10 anos). Uma
maior utilização da capacidade instalada, por
este prisma, sempre tende a diminuir o custo
médio dos produtos. A diferença é que esta
capacidade podia ser utilizada via mix de
produtos (economias de escopo), com até 13
produtos diferentes numa mesma linha
(flexibilidade estática alta). Porém, para
introduzir um produto novo na linha de
fabricação, a empresa quando o desenvolvia por
sua conta, levava em média 2 anos, passando
pelas fases de projetos até a de testes,
representando uma flexibilidade dinâmica baixa.
Contudo, boa parte dos projetos são de origem
estrangeira, diminu-indo consideravelmente este
tempo.
A produção era
organizada a partir de 3 linhas flexíveis, sendo
elas de direção hidráulica (tipo pinhão e
cremalheira), de coluna de direção e de bombas
hidráulicas. O "layout" era por
produto, e a estrutura disposta em células de
usinagem (sem manipuladores), formando uma linha
de montagem do tipo taylorista, com tempos
alocados. O fluxo de informações se ajusta à
técnica JIT, vindo de trás para frente, ou
seja, a produção é "puxada"; o
operador vai até o processo anterior e pega o
material necessário ao seu trabalho, de forma
que a circulação de materiais era feita
manualmente (sistema "kanban"). Um
operador, como consequência da automação,
podia trabalhar com até 5 máquinas-ferramentas
ao mesmo tempo, além de efetuar a
lubrificação, limpeza da área de trabalho,
controle de qualidade de seu setor e pequenos
reparos nos equipamentos. Como se vê, o trabalho
era polivalente, procurando-se eliminar todos os
tipos de funções que não agregam valor ao
produto. A empresa tam-bém procurava, na medida
do possível, incentivar a rotação dos
trabalhadores nos postos de trabalho, a fim de se
familiarizarem com todo o ciclo produtivo. Na
montagem final, os mesmos operários que
realizavam esta tarefa, também embalavam e
carregavam nos caminhões a produção
diariamente,
reduzindo os
estoques de produtos acabados a um dia. A
mão-de-obra direta no custo unitário dos
produtos representava em 1993 cerca de 6%,
havendo uma tendência a diminuição deste
percentual. Aquí cabe falar em especialização
do trabalho como fonte de economias de escala,
mas sim em au-mento da produtividade do trabalho
direto, que mais do que compensa o indireto em
manutenção, controle de qualidade, afiação e
ferramentaria, recursos humanos, compras,
financeiro, projetos, segu-rança e
administrativos, que não agregam diretamente
valor ao produto.
O aumento do
capital circulante não é utilizado como fonte
de economias de escala, mas ao con-trário,
procurava-se diminuir ao máximo seu volume, e,
ao mesmo tempo aumentar a velocidade de sua
circulação. Não cabe falar, nesta situação,
em lei dos grandes volumes, quando se procura
dimi-nuir ao máximo o volume de matérias-primas
em estoque e em circulação, como também o de
pro-dutos acabados. Na técnica JIT, os estoques
são considerados como "perdas", ou
anomalias de pro-dução, que como tais devem ser
erradicados ou reduzidos ao máximo.
d
Em nível do
produto, a diluição dos custos fixos se dava
via variedade de produtos, ao que cha-mamos de
economias de escopo. Em 3 linhas de produção,
eram fabricados 7 produtos diferentes, em lotes
que podiam, muitas vezes, ser unitários,
apoiando-se numa mesma linha com outros produtos.
Havia a
possibilidade de acrescentar ou retirar uma peça
do processo (flexibilidade estática).Cada ítem
fabricado podia ter de 2 a 8 variações; por
exemplo, para cada tipo de carro diferente há um
comando de direção hidráulica diferente.
Durante a fabricação, uma peça não passava
necessariamente, por to-das as estações de
trabalho, podendo pular uma ou duas estações,
conforme o tipo de processo a ser submetida. A
flexibilidade na gestão da produção, aliada à
dos equipamentos, permitia a colocação de um
ítem novo em linha, sem a necessidade de gastos
adicionais em treinamento de pessoal, bem como de
maiores ajustes nos equipamentos, tendo esta
geração um custo fixo inicial menor. Não havia
lote mínimo de venda, tudo que se produzia já
tinha sido previamente comercializado, havendo
uma pro-gramação diária de entregas.
A diluição dos
tempos de preparação dos equipamentos
("set-ups"), como fonte de economias de
escala tem pouca importância, já que eles foram
reduzidos de 1 a 15 minutos para a maioria dos
equipamentos. Havia, contudo, algumas máquinas
antigas, como a brochadeira, em que o tempo de
troca das ferrramentas era alto, obrigando-se a
sequenciar a produção em AAA,BBB,CCC, ao invés
de ABC,ABC,ABC, como seria conviniente no modo
JIT. As máquinas-ferramentas CNC já possuiam em
suas próprias memórias até 13 programas
diferentes, possibilitando rápida troca de
processo ao apertar de alguns botões por parte
do operador, resultando numa alta flexibilidade
estática.
O aprendizado
aquí não se faz ao longo do ciclo de um
produto, mas de vários ao mesmo tempo, através
de um coletivo de trabalho procurando produzir
melhor. A empresa oferecia prêmios em dinheiro
para a equipe que descobrir um método ou
dispositivo novo para aumentar a produtividade,
sendo este prêmio proporcional ao sucesso
obtido. A técnica de aprendizado empregada é o
"kaisen", ao contrário do
"learnig-by-doing" fordista, procurando
o envolvimento de todo o pessoal no apren-dizado.
Através dos círculos de controle de qualidade,
foi possível reduzir o nível de rejeição das
peças produzidas a cerca de 300 por milhão,
sendo que a meta é chegar a zero. O nível de
escolarida-de exigido para contratação de um
operador era o primeiro grau completo, todavia
havia operadores mais antigos com menor grau de
instrução. Em 1993, eram dados de 30 a 35 horas
de treinamento ao ano por trabalhador, havendo
uma tendência ao aumento deste tempo.
A empresa
"B", fabricante de peças para
caminhões e máquinas agrícolas, opera somente
com uma planta, com todo o capital pertencente ao
mesmo grupo nacional, com tecnologia própria.
Assim sendo, falar em economias de escala em
nível da firma é o mesmo que falar em nível da
planta.
Devido à
dimensão reduzida de sua planta e ao enxugamento
de sua estrutura administrativa, pouco
departamentalizada, possuia custos fixos mais
baixos que a planta da empresa "A". Ele
representava cerca de 15% da capacidade
instalada, com a empresa atingindo o ponto de
equilíbrio com a utilização de cerca de 30%
das sua instalações. A quantidade de
equipamentos com base microeletrônica era muito
superior proporcionalmente aos equipamentos
universais de base eletromecânica, estes
últimos muitas vezes enrijecidos, a fim de
executar uma única operação (furação por
exemplo). A maioria das máquinas-ferramentas CNC
eram enrijecidas a fim de executar uma ou poucas
operações, não se valendo de suas
flexibilidades, mas ao contrário,
especializando-as.
O exposto acima
pode ser explicado pelo tipo de modelo de gestão
adotado ("just-in-case"), fazendo com
que o estoque de conhecimentos incorporados aos
equipamentos flexíveis seja subutiliza-do. Havia
somente uma linha de produção, com as máquinas
sendo dispostas em seções fixas (tornos,
frezadoras, retíficas, forjaria, etc) e o
"layout" organizado por processo. A
produção é "empurrada", baseada
muito mais em previsões de vendas do que em
vendas programadas, o que redundava em estoques
de produtos acabados para 3 meses. Para amortizar
o capital fixo a produção era feita em lotes
maiores, procurando-se aumentá-los ao máximo a
fim de permitir a otimização da estrutura
produtiva da planta. Temos então, economias de
escala em nível do capital fixo, ou seja, para
um crescimento de 10% no lote produzido,
teríamos por exemplo, um crescimento de 5% no
seu custo total. O lote médio de fabricação
era cerca de 300 peças, com lote mínimo de
venda de 100 peças. A flexibilidade no
"mix", com cerca de 200 ítens
diferentes, se dava as custas do aumento de seu
custo médio, já que os "set-ups" eram
elevados (em torno de 2 horas), encarecendo a
troca de ferramentas durante a pro-dução. O
rítmo de produção era constante e homogêneo
nas seções fixas, obrigando a constituição de
elevados níveis de estoques de mercadorias em
processo com o intuito de amortecer eventuais
paradas localizadas na produçào. Caixas de
peças não concluídas empilhavam-se na espera
de que um posto de trabalho ficasse livre para
processá-las, com a circulação de materiais
entre os postos feita através de empilhadeiras
(paletes).
As três linhas de
produtos fabricados (peças para caminhões,
peças para máquinas agrícolas e conjuntos para
máquinas agrícolas) eram manufaturadas numa
mesma linha de produção, disposta em estruturas
fixas em forma de células por processo. Na
maioria das situações os produtos passavam por
todas as estações de trabalho, operados por
trabalhadores especializados, que dificilmente
mudavam de posto. Uma peça defeituosa, muitas
vezes, só era descoberta no final do ciclo
produtivo acarretando um índice de rejeição de
2%, tendo-se que executar o retrabalho. A
qualidade era inspecionada pelo operador,
supervisor de produção ou mesmo pelo inspetor
de qualidade, não ficando bem definida esta
responsabilidade, retratando uma certa falta de
organização sob este aspecto. A limpeza do
ambiente de trabalho era feita por faxineiros e a
manutenção por pessoal especializado. O setor
administrativo possuia uma estrutura enxugada,
com apenas 11 funcionários, dentre eles apenas 1
engenheiro. As atividades de P&D eram
desenvolvidas por um técnico de nível médio e
um estagiário de engenharia mecânica que
operavam um sistema CAD. Novos produtos eram
obtidos através de análise dos de concorrentes
por meio de catálogos ou mesmo adquirindo as
peças no mercado e desmontando-as ,ou mesmo de
projetos próprios, resultando na produção
ítens similares aos grandes fabricantes.
Pelo observado, a
produtividade do trabalho direto não compensava
a do indireto, mas ao con-trário, uma estrutura
administrativa enxuta compensava uma menor
produtividade do trabalho direto. A pressão da
concorrência obrigava a empresa a enxugar o
trabalho indireto, para compensar a baixa
produtividade do direto a fim de tornar os
produtos competitivos no mercado. Mas ao fazer
isso, a empresa sacrificava toda a sua
possibilidade de almejar independência
tecnológica, pois os gastos com P&D se
resumiam ao salário de 1 funcionário de nível
médio , a bolsa de um estagiário de engenharia
e a um computador.
Devido ao seu
pequeno porte, a empresa se obrigava a manter
estoques de aço (matéria-prima principal) em
grandes quantidades, para não ter que adquirir o
produto no atacado a um preço mais alto.
Entretanto, por opção própria a empresa
mantinha estoques do produto para o período de 1
ano, o que era muito mais do que o suficiente, a
fim de evitar uma eventual paralisação na
produção com a falta de matérias-primas, como
ocorreu durante o Plano Cruzado. Este tipo de
procedimento, no nos-so modo de ver, é normal
quando se trata do modelo
"just-in-case", pois trata-se de um
modo de pensar a empresa, evitando ao máximo
paralisações no processo. Resta saber se este
procedimento é uma fonte de economias de escala
associada à "lei dos grandes volumes".
Por um lado,
devido ao problema do lote mínimo de compra da
matéria-prima principal, a empresa adquirindo em
quantidades maiores que suas necessidades se
beneficia financeiramente, por não ter que
comprar o produto no mercado atacadista por um
preço mais elevado. Por outro lado, o estoque
representa um aumento do capital circulante,
acarretando custos financeiros ,de operação e
armazenagem. Também, a velocidade de
circulação do capital cai com a elevação dos
estoques, redundando num aumento do capital de
giro da empresa, diminuindo a sua flexibilidade
estática.
Em nível do
produto, como da planta, se fazia necessária uma
escala mínima de produção, devido ao custo
elevado da automação microeletrônica e
também, à própria técnica de gestão
"just-in-case" adotada que pressupõe a
diminuição de custos através do aumento da
escala. As inovações tecnológicas verificadas
nos últimos anos na empresa foram sempre
direcionadas à renovação de máquinas e
equipamentos, substituindo os antigos mais
lentos, por novos mais rápidos, prevalecendo
esta abordagem de produtividade.
Mesmo com o uso de
equipamentos com base microeletrônica, os
"set-ups" eram elevados, chegando a 2
horas , diluindo-se estes tempos através de
longas séries produzidas, chegando a um máximo
de 20.000 peças iguais. O lote médio fabricado
era no entanto de 300 peças, não se ajustando
ao modelo de gestão adotado que pressupõe o
aumento do lote a fim de reduzir os custos
unitários, mas sim ao mercado, que obrigava à
restrição dos lotes.Para compensar os altos
tempos de preparação, o lote médio deveria ser
maior, a fim de diluir os custos de preparação
das máquinas.
Mesmo sendo baixo
o nível de investimentos em P&D, um produto
novo pode ser inserido no "mix" em 3
meses, seja por projetos próprios, imitações
com pequenas diferenças, ou mesmo adquiridos de
terceiros, garantindo alguma flexibilidade
dinâmica. A empresa não investe em treinamento
de pessoal, com o aprendizado sendo feito no
próprio local de trabalho, embora exija uma
certa escolaridade ( primeiro grau completo) para
a contratação de um operador. O "mix"
é muito diversificado, com artigos muito
diferentes entre sí , o que dificulta as
"economias de aprendizado" ao longo da
existência dos mesmos. A implantação de alguns
dispositivos em máquinas universais,
enrijecendo-as, ocasionam melhoras localizadas em
alguns setores da fábrica no decorrer do tempo,
aumentando a produtividade.
5-CONCLUSÕES:
Verificamos
atualmente, uma tendência ao aumento do número
de modelos novos de automóveis lançados
anualmente pelas montadoras nacionais, ao
contrário do que ocorria há algum tempo atrás,
quando eram relançados modelos antigos com
pequenas inovações e adaptações. A esse
aumento, deve corresponder diretamente a uma
maior diversificação na indústria de
autopeças, tornando estratégicas as técnicas
de produção baseadas no JIT para satisfazer a
esta diversificação. Quanto à tecnica
"just-in-case", baseada em pressupostos
tayloristas e fordistas, tende a ser abandonada,
na medida em que acarreta custos ligados
diretamente à diversificação da produção,
tornando-a cada vez mais inviável na indústria
de autopeças.
A adoção de
equipamentos com base microeletrônica redunda em
um aumento da flexibilidade estática na empresa
"A" , mas na "B" os
equipamentos acabam sendo especializados,
provando que o que dá flexibilidade é na
verdade ,o tipo de modelo gerencial adotado.A
empresa "B" acaba se valendo mais da
rapidez e praticidade dos equipamentos flexíveis
do que suas capacidades de retroação.
A vantagem da
utilização desses equipamentos por
"B" também estaria ligada à
possibilidade de reutilização dos mesmos para
uma nova série de produtos, sem maiores
alteraçòes na estrutura produtiva.
Da mesma forma, o
pressuposto das economias de escala , está
ligado intimamente ao "just-in-case",
perdendo parte de seu sentido quando submetido
aos princípios do JIT. Não se pode falar em
"lei dos grandes volumes", quando o
objetivo é de se reduzir os estoques, tanto de
matérias-primas em circu-lação, quanto de
produtos acabados. Do mesmo modo, não há ganhos
com a especialização do trabalho direto, quando
o trabalho polivalente é mais produtivo do que
este no chão-de-fábrica.
Quanto a
relevância das economias de escala na empresas
estudadas concluímos o seguinte:
Empresa
"A"
1- Em nível da
firma há a divisão do trabalho entre plantas e
tranferência de tecnologia o que fortalece as
economias de escala. No entanto, as compras
efetuadas pelas duas plantas são feitas
independentemente por cada uma delas, não
havendo centralização na aquisição de
matérias-primas, o que reduz a importância
desta fonte de economias de escala. Concluindo:
em nível da firma há pouca alteração na
lógica das economias de escala (alta
relevância);
2-Em nível da
planta o alto custo das instalações requer
escala para amortizá-lo, porém, o capital fixo
pode ser reutilizado para a fabricação de novos
produtos (máquinas flexíveis). Não há o
conceito de lote econômico de vendas e o
objetivo é de se diminuir o capital circulante,
aumentando sua velocidade de circulação, não
fazendo sentido a "lei dos grandes números
e volumes". Concluindo, em nível da planta
há média alteração na lógica das economias
de escala (média relevância);
3-Em nível do
produto há economias de escopo, amortizando-se
os custos fixos via variedade de produtos. O
tempos de troca de ferramentas são baixos,
acarretando poucos custos para os
"set-ups". O aprendizado se faz ao
longo de vários produtos semelhantes, perdendo a
relevância este tipo de economia de escala
(baixa relevância) .
Empresa
"B"
1-Em nível da
planta ou da firma há uma baixa flexibilidade do
sistema, com a redução de custos associada ao
aumento do lote produzido (conceito de lote
econômico). Há o problema do lote mínimo de
compra, encarecendo os custos de produção;
valendo aquí a lei dos "grandes números e
grandes volumes" (alta relevância);
2- Em nível do
produto o alto custo de preparação dos
equipamentos requer escala para ser amortizado,
havendo um problema de estandartização não
solucionado pela empresa (alta relevância).
Concluímos
também que o lote mínimo de compra acaba
restringindo a tendência à diminuição do
tamanho das plantas, como ocorre em
"B". Porém, caso os princípios do JIT
se difundam a todas as empresas pertencentes à
cadeia produtiva, o problema do lote mínimo de
compra acabará deixando de existir.
A empresa
"A" consegue alterar mais a lógica do
fenômeno das economias de escala do que a
empresa "B", esta última em nossa
opinião, mal posicionada no mercado. Uma
situação mais adequa-da seria a inversa; a
empresa "A" utilizando o
"just-in-case" e a "B" o
"just-in-time" adequando as estruturas
produtivas às quantidades produzidas. No
entanto, o JIT também pode ser utilizado na
produção em massa, com a vantagem da
diversificação do "mix", fortalecendo
a vantagem competitiva de "A".
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