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Percepção de Sucesso e o Grau de Sofisticação de Sistemas Operacionais e Gerenciais em Parcerias com Prestadores de Serviço Logístico no Brasil


Peter Fernandes Wanke

Mestre em Engenharia de Produção

Pesquisador da COPPE/UFRJ - Centro de Estudos em Logística

Abstract

This article presents main conclusions about success perception within carrier-shipper partnerships in Brazil. These conclusions are based upon four case studies developed during September to October, 1997. In this way, we explain how success perception is affected by the level of sofistication of operational e managerial systems, as well as the main external factors influencing this level of sofistication. We also present a conceptual framework to evaluate the sofistication level of a sinlge shipper-carrier partnership, besides the definitions of managerial success and operational success in this kind of relationship.

Resumo

Este artigo apresenta algumas conclusões acerca da percepção de sucesso em parcerias entre embarcadores e prestadores de serviços logísticos no Brasil, com base em quatro estudos de caso conduzidos ao longo dos meses de setembro e outubro de 1997. Neste sentido, são apresentados indicativos de como esta percepção é influenciada pelo nível de sofisticação dos sistemas operacionais e gerenciais da parceria, bem como os principais fatores extrínsecos ao relacionamento que determinam este nível de sofisticação. Para isto, são apresentadas uma metodologia para avaliação do nível de sofisticação, bem como definidos os conceitos de sucesso gerencial e operacional na parceria logística


Introdução

As parcerias logísticas são relacionamentos cooperativos estabelecidos entre embarcadores e prestadores de serviço logístico. De maneira geral, desenvolvem-se parcerias logísticas para obtenção dos benefícios associados à integração vertical (p.ex., maior controle e previsibilidade da distribuição física), sem no entanto incorrer nos custos associados à uma estrutura corporativa verticalizada (p.ex., custos associados a manutenção de um aparelho burocrático de larga escala), evitando ainda a perda de flexibilidade estratégica, fato comum em organizações verticalmente integradas (HAYES et al., 1984). Neste sentido, diversos autores, como DEVLIN et al. (1988), apresentam as relações de parceria como alternativa à verticalização da distribuição física ou à contratação de prestadores de serviço logístico via livre mercado. Isto porque as parcerias logísticas têm se mostrado soluções mais eficientes e flexíveis em diversas situações concretas, sobretudo quando são levados em consideração os custos incorridos para o cumprimento de um determinado nível de serviço de entrega. Apesar de membros secundários do canal, os prestadores de serviços logísticos vêm desempenhando um papel-chave para que os embarcadores (fabricantes e fornecedores) ofereçam a seus clientes não apenas o produto em si, mas também outras atividades ou serviços de valor agregado.

Este artigo apresenta as conclusões obtidas com relação ao processo de elaboração da percepção do sucesso em quatro parcerias logísticas no Brasil, além da determinação de como o nível de sofisticação destas parcerias afeta a percepção de sucesso. Os casos foram selecionados com base em embarcadores e prestadores de serviço logístico com reputação e imagem reconhecidas em seus respectivos mercados. Destes quatro estudos de caso, dois prestadores de serviço logístico têm sede em São Paulo, um no Rio de Janeiro e outro no Paraná. As entrevistas dos estudos de caso foram gravadas e conduzidas pessoalmente ao longo dos meses de setembro e outubro de 1997, contando com auxílio de um roteiro de entrevistas desenvolvido especificamente para tal finalidade. Os entrevistados são atualmente responsáveis pela distribuição física nos fabricantes (a totalidade ocupava cargos de gerência) e nos representantes dos prestadores de serviço logístico.



2. Referencial Teórico: A Questão do Sucesso na Parceria Logística

Trataremos nesta seção de duas questões básicas na bibliografia existente sobre parcerias. Apesar de interrelacionadas entre si, estas questões apresentam-se ainda pouco estruturadas e analisadas com maior profundidade na literatura. São elas:

  • Qual a natureza do sucesso num relacionamento de parceria, ou seja, o que é uma parceria de sucesso?
  • Dado que foi entendido e definido sucesso na parceria, como avaliar seu nível de sucesso?

O sucesso na parceria passa necessariamente pela colaboração conjunta e não mais por ações pontuais, as quais tradicionalmente eram a base de todas as relações comerciais (KANTER, 1994). Segundo BLEEKE et al. (1995), para que a colaboração conjunta seja a mais produtiva possível, é necessário que as empresas envolvidas possuam capacitações complementares. Em outras palavras, o potencial para ocorrência de conflitos será tão maior quanto menor for o grau de complementaridade entre os parceiros (p.ex. atuação geográfica, produtos e serviços oferecidos etc). Assim como BLEEKE et al. (1995), KANTER (1994) concorda que as parcerias entre empresas de um mesmo canal apresentam maiores chances de sucesso que as parcerias (alianças) entre empresas de um mesmo setor que atuam em canais logísticos distintos. As alianças são relacionamentos mais instáveis porque são formadas por organizações que competem diretamente entre si, possuindo as mesmas capacitações chave, atuando nos mesmos mercados geográficos e apresentando as mesmas habilidades funcionais.

A avaliação do nível de sucesso numa parceria pode ser decomposta em várias dimensões, que vão além da simples avaliação de resultados operacionais ou financeiros. A parceria, pela natureza de sua definição, é uma proposta de negócios de longo prazo e, como tal envolve, tanto fatores tangíveis (explícitos ou facilmente mensuráveis) quanto fatores intangíveis (implícitos ou de difícil mensuração). Os fatores tangíveis incluem, por exemplo, parcela de mercado, custos de maneira geral, retorno sobre o investimento, giro de estoques ou nível de serviço. Já os fatores intangíveis dizem respeito, por exemplo, às condições para o acesso a novos canais de distribuição, ganho de reputação, novos clientes ou oportunidades de negócio, associação à imagem do parceiro, etc. Numa escala mais ampla, ambos os fatores contribuem para a formação de uma visão conjunta sobre o que seria uma relação de parceria bem sucedida.

Foram identificadas duas linhas de periódicos que exploram como estes fatores interagem entre si, determinando o nível de sucesso numa parceria. A primeira engloba publicações focadas em estratégia empresarial, como, por exemplo, Harvard Business Review, Sloan Management Review, Journal of General Management, Journal of Business Strategy etc. A segunda reúne publicações voltadas à pesquisa de marketing e logística, mais precisamente, ao estudo do comportamento dos atores envolvidos (indivíduos, organizações, etc) numa relação comercial: Journal of Marketing Research, European Journal of Marketing Research, Journal of Retailing, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, International Journal of Purchasing & Materials Management, Journal of Business Logistics etc.

De modo geral, o grupo das publicações em estratégia empresarial limita o estudo sobre o sucesso da parceria à perspectiva tangível, atribuindo-lhe maior relevância e reservando um papel secundário aos fatores intangíveis de sucesso. Por exemplo, segundo BLEEKE et al. (1995) "uma parceria é bem sucedida se ambas as partes alcançarem seus objetivos estratégicos e obtiverem um retorno igual ou superior ao seu custo de capital". KANTER (1994) afirma que "o valor presente líquido (VPL) de um ‘projeto de parceria’ deve ser medido comparativamente ao VPL de outros processos da empresa". Em outras palavras, a parceria de sucesso seria aquela cujo VPL é superior ao dos outros processos da organização. Esta escala comparativa limitaria de certa forma a abrangência das mudanças que uma organização estaria disposta a se submeter para se adequar a uma parceria, visto que este processo de mudança, conforme RAMSAY (1996), imobiliza recursos que poderiam ser alocados a outros atividades que trariam retorno mais rápido.

Mesmo que os níveis de serviço no cliente final ou da taxa de retorno sobre determinado investimento sejam fáceis de ser mensuradas, os fatores tangíveis não possuem poder suficiente para explicar totalmente a avaliação que é feita do sucesso de uma parceria. Isto ocorre por dois motivos básicos. Em primeiro lugar, é extremamente complexo separar os resultados (ou o retorno) decorrentes única e exclusivamente do esforço organizacional individual daqueles decorrentes do esforço conjunto. A dificuldade em isolar a contribuição de cada parceiro para o progresso da parceira faz com que sua avaliação de sucesso transcenda cálculos feitos a priori ou a posteriori com relação ao retorno financeiro de cada parte envolvida. Em segundo lugar, a dinâmica relativa a valores e percepções como confiança, cooperação, e comprometimento, pode influenciar positivamente a execução de diversas tarefas em conjunto e seus resultados tangíveis, uma vez que cria condições favoráveis ao planejamento conjunto, ao compartilhamento de informações, e a maneira pela qual um parceiro percebe a contribuição relativa do outro parceiro.

A linha de publicações de marketing e logística aborda em maior profundidade a problemática exposta nos dois parágrafos anteriores. São vários os trabalhos que relacionam o sucesso na parceria com um leque de diversos fatores tangíveis e intangíveis. Apesar dos estudos pioneiros de ANDERSON et al. (1984,1990) e FRAZIER et al. (1988); BUCKLIN et al. (1993) abordaram de modo mais conciso e melhor estruturado a questão da avaliação do nível de sucesso numa parceria e seus fatores determinantes. Dado que numa parceria o desempenho conjunto é o elemento-chave, os autores propuseram uma medida de benefício conjunto como indicador de sucesso, a qual chamaram de sucesso gerencial percebido. Os autores definem sucesso gerencial percebido como "a extensão do comprometimento mútuo e de avaliações positivas com relação à produtividade e demais benefícios (tangíveis ou intangíveis) do relacionamento". Esta definição de sucesso gerencial percebido é bastante similar à definição de satisfação na parceria proposta por ANDERSON et al. (1984), isto é, "o estado de percepção positiva resultante da avaliação de todos os aspectos envolvidos no relacionamento de parceria entre empresas". A figura 1 ilustra os principais determinantes do sucesso gerencial percebido numa parceria. Os sinais positivos (+) indicam uma relação de crescimento direta (p.ex., quanto maior for a afinidade do relacionamento, maior será o sucesso gerencial percebido). Já os sinais negativos (-) indicam uma relação de crescimento inversa (p.ex., quanto maiores forem os custos de transação, menor será o sucesso gerencial percebido). Dois sinais simultaneamente (é o caso do (+) ou (-)) indicam que a relação de crescimento das variáveis pode ser direta ou inversa, dependendo da situação. Por exemplo, o impacto da formalização contratual sobre a afinidade da parceria não pode ser determinado a priori, e vai depender do estilo de contrato adotado.



Figura 1 - Fatores determinantes do sucesso gerencial percebido



A formalização contratual não deveria ser excessiva, permitindo que além da troca rotineira de informações operacionais, a parceria seja capaz de desenvolver outros canais de comunicação para tratar de questões gerenciais ou até mesmo estratégicas (BUZZEL et al., 1993; DEVLIN et al., 1988; KANTER, 1994). Conforme verificado por OUCHI (1980), sólidas relações comerciais entre empresas fundamentam-se no nível de envolvimento e participação conjuntos, e quanto maior for este nível, mais as empresas tenderão a assumir uma postura de cobrança. A formalização excessiva pode inibir a proatividade com relação a esta postura de cobrar do parceiro maior empenho, engessando a relação comercial com o passar do tempo.

A seguir, a descrição dos três fatores determinantes do sucesso gerencial percebido da parceria.

  • Indicadores de Performance do Negócio: é um conjunto tangível de indicadores de performance da parceria. Este conjunto inclui indicadores financeiros e de posicionamento de mercado como ROI, market-share, pay-off, investimentos alocados, custos incorridos, etc.
  • Afinidade: É reflexo direto do grau de semelhança presente nas metas, objetivos, estilo gerencial, filosofia operacional e na cultura organizacional. SONNENBERG (1992), por exemplo, aponta a agilidade no processo decisório de ambas organizações como importante fator para o fortalecimento da relação. A afinidade é influenciada positivamente pela existência de uma história pregressa de relações comerciais estáveis.
  • Custos de Transação: são relevantes na medida que afetam o equilíbrio de poder entre as empresas (estabilidade da parceria). Por exemplo, segundo WILLIAMSON (1975), a maior necessidade por investimentos em ativos específicos por uma das partes num ambiente de elevada incerteza traduz-se numa expectativa da outra parte para o aumento do volume (freqüência) de transação. O desequilíbrio de poder surge no momento em que estas expectativas são frustradas e a parceria deixa de ser o posicionamento mais adequado para esta relação comercial (DWYER et al., 1981). Como na prática não existem parcerias ideais, ou seja, regidas plenamente pela confiança existente entre ambas as partes, a parte mais fraca precisará recorrer a salvaguardas contratuais (maior formalização contratual) para limitar sua vulnerabilidade (FRAZIER et al., 1988). Desta forma, temos o aumento nos custos de transação como fator desestabilizador do relacionamento e com impactos diretos no sucesso gerencial percebido.

Percebe-se que o conceito de sucesso gerencial percebido abrange a questão de como as organizações encaram o sucesso na parceria. A dificuldade de quantificar o montante de recursos alocados individualmente, paralelamente a outros aspectos como o desenvolvimento de canais de comunicação e da afinidade entre as partes, torna necessário ponderar os diversos fatores tangíveis e intangíveis relevantes à elaboração de uma perspectiva de sucesso na parceria. Também fica evidente que a formação de parcerias logísticas fundamenta-se na integração como forma de obter reduções de custos através da especialização de cada parceiro, do planejamento conjunto de tarefas via troca de informações, da melhoria no serviço ao cliente, da redução nos níveis de risco; enfim, ganhos de vantagem competitiva no mercado (BOWERSOX et al., 1992). A integração na parceria logística requer, pelo seu caráter particular, a consecução de várias atividades específicas a nível operacional, conforme proposto por GENTRY (1996). Daí surge a necessidade, característica nas parcerias logísticas, de serem definidas formas para avaliação de seu sucesso operacional. Em outras palavras, a avaliação do sucesso operacional de uma parceria é fundamentada na avaliação contínua do desempenho de atividades quotidianas como, por exemplo, a troca de informações, a programação conjunta, a definição de padrões de operação e mecanismos de controle etc.

Por sua vez, a avaliação da performance ou grau de eficiência com que são executadas estas atividades pode ser inferida através da avaliação da qualidade de serviço prestado ao cliente. Trocar informações, planejar em conjunto, definir procedimentos padrão de operação, nada mais são do que meios usados para tangibilizar ou traduzir as expectativas do cliente em especificações de qualidade de serviço logístico. Percebemos, então, que numa parceria logística o sucesso ocorre simultaneamente em dois níveis dependentes entre si: o operacional e o gerencial. O sucesso operacional depende diretamente do gap entre a qualidade do serviço prestado na percepção do fabricante e sua expectativa com relação à qualidade do mesmo, conforme proposto por PARASURAMAN et al. (1988). Desta forma, quanto menor este gap, maior será o sucesso operacional da prestação de serviço e consequentemente maior o desejo do cliente em dar continuidade ao relacionamento.



3. O Papel de Sistemas Operacionais e Gerenciais e sua Relação com o Sucesso da Parceria


Conforme visto nos parágrafos anteriores, a implementação de uma parceria com prestadores de serviço logístico passa necessariamente pelo desenvolvimento de sistemas operacionais e gerenciais, que viabilizam não apenas a troca de informações operacionais, técnicas e estratégicas, mas também as mudanças necessárias nos processos existentes para sua efetiva realização no dia a dia do relacionamento.

O projeto dos sistemas operacionais, conforme mostra a figura 2, apoia-se basicamente na definição do binômio meta-método como base para avaliação do gap entre a qualidade de serviço efetivamente fornecida pelo prestador de serviço logístico e qualidade de serviço esperada pelo fabricante. Quanto menor este gap, maior será o sucesso operacional.




Figura 2 - Componentes do projeto de sistemas operacionais e sua relação com o sucesso operacional



O projeto de sistemas gerenciais, por sua vez, apoia-se na definição de três políticas básicas para a gestão da parceria logística: troca de informações, investimentos, compartilhamento de riscos e benefícios. Estas políticas são reguladas pelo nível de formalização contratual do relacionamento entre o prestador de serviço logístico e seu cliente.

A definição de uma política para troca de informações acarreta impacto fundamentalmente no grau de afinidade do relacionamento (HEIDE et al., 1990) e nos indicadores de performance do negócio, em função de uma maior flexibilidade para o atendimento das exigências do mercado e maior controle (rastreabilidade) na distribuição física. Basicamente, esta política estabelece as bases nas quais as empresas compartilharão informações, definindo não somente os níveis hierárquicos envolvidos e quais informações serão compartilhadas, mas também sua sistemática de troca (programação e rotina) e seus sistemas (telefone, fax, EDI ou e-mail). A política para troca de informações também pode determinar os procedimentos a serem seguidos em situações de emergência ou não previstas inicialmente.

Já a política de investimentos (FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996) deve refletir o grau de envolvimento de cada empresa na aquisição e operação de ativos específicos ou não e no treinamento ou intercâmbio de recursos humanos, estando fortemente amparada e complementada por uma política para compartilhamento de riscos e benefícios. Estas duas políticas afetam diretamente os indicadores de performance do negócio, que por sua vez determinam maior ou menor necessidade para investimentos em ativos específicos.

Como o poder de barganha do fabricante é geralmente maior que o poder de barganha do prestador de serviço logístico, sua por maiores investimentos em ativos ou treinamento de recursos humanos pode desequilibrar a parceria. Neste sentido, o nível de formalização contratual busca corrigir eventuais desequilíbrios de poder entre as partes mediante o estabelecimento de salvaguardas contratuais, que estabelecem horizontes para renovação, bem como detalham barreiras à saída, cláusulas de exclusividade, incentivos financeiros etc (BUCKLIN et al., 1993). A figura 3 ilustra esta relação.



Figura 3 - Relação entre o sucesso gerencial percebido e as políticas componentes do projeto de sistemas gerenciais



Temos então que, quanto maior for a avaliação positiva das três políticas básicas que compõem o projeto do sistema gerencial de uma parceria, maior será o sucesso gerencial percebido do relacionamento de parceria.


4. Grau de Sofisticação de Sistemas Operacionais e Gerenciais

Na implementação de uma parceria logística, a abrangência e a complexidade dos sistemas operacionais e gerenciais são determinadas por fatores ambientais (externos e internos) específicos de cada caso, os quais podem atuar como forças positivas ou negativas ao seu desenvolvimento. Em virtude disso, LAMBERT et al. (1996) afirmam que, conquanto muitas parcerias apresentem alguns elementos e características em comum, não há simplesmente uma relação ideal de características relativas aos sistemas gerenciais e operacionais que seja adequada para todas as situações. Dado que cada parceria possui seu próprio conjunto de motivações iniciais, bem como facilitadores, restrições e critérios de seleção; as arquiteturas dos sistemas operacionais e gerenciais vão variar caso a caso.

Desta forma, o autor classifica os componentes dos sistemas gerenciais e operacionais da parceria em três níveis de sofisticação. Por exemplo, vemos conforme a tabela 1, que o projeto dos sistemas operacionais da parceria é formado por duas componentes principais: procedimentos operacionais (método) e padrões de qualidade de serviço (meta). Cada uma destas componentes apresenta várias características, como por exemplo, os padrões de qualidade de serviço, que caracterizam-se pela estipulação dos indicadores de desempenho e por sua abrangência. Em parcerias pouco sofisticadas ou do tipo I, por exemplo, os indicadores de desempenho são determinados unilateralmente e não abrangem todo o processo. Já em parcerias muito sofisticadas, ou do tipo III, os indicadores de desempenho são elaborados conjuntamente, focam no desempenho do fabricante e do prestador de serviço, e abrangem todo o processo.

O mesmo ocorre com o projeto dos sistemas gerenciais, formado pelas componentes: troca de informações, política para divisão de riscos e benefícios, formalização contratual e política de investimentos. Por exemplo, a política de investimentos caracteriza-se em investimentos em ativos específicos e em pessoal. Parcerias logísticas pouco sofisticadas (tipo I) apresentam pequeno ou nenhum investimento em ativos específicos e treinamento de pessoal. Já em parcerias muito sofisticadas (tipo III) há aquisição conjunta de ativos de alto valor e há forte intercâmbio e/ou treinamento de pessoal.

De acordo com a tabela 1, é possível traçar um perfil padrão para a parceria, se todos os seus componentes gerenciais e operacionais pertencerem ao tipo I, II ou III.


  • Perfil padrão de parceria logística do tipo I: Neste caso o nível de integração operacional e gerencial é pequeno. As empresas se reconhecem como parceiras, entretanto, coordenam e planejam atividades de forma pouco abrangente. A parceria está focada no curto prazo e envolve apenas um departamento do fabricante (geralmente sua gerência de transporte ou distribuição física).
  • Perfil padrão de parceria logística do tipo II: as empresas passam da coordenação à integração de atividades. Há uma perspectiva de longo prazo para o relacionamento e vários departamentos e funções do fabricante estão envolvidos (transportes, contabilidade, vendas, etc).
  • Perfil padrão de parceria logística do tipo III: há um nível de integração operacional e gerencial significativo, no qual cada empresa percebe a outra como uma extensão de sua unidade de negócio. Não há prazo pré-definido para a duração do relacionamento.



Tabela 1 - Tipos de parceria logística em função da abrangência do projeto de sistemas operacionais e do projeto de sistemas gerenciais (adaptado de LAMBERT
et al., 1996)


   

TIPOS DE PARCERIA LOGÍSTICA

   

I

II

III

PROJETO DE SISTEMAS OPERACIONAIS

CARACTERÍSTICAS

  Estilo Ad hoc Programação regular Sistemática
  Foco Atividade ou tarefa Processo Parceria
Procedimentos Operacionais Formato Compartilhamento do planejamento existente Atuação conjunta Atuação conjunta com envolvimento de todos os níveis hierárquicos
  Flexibilidade O PSL apenas pode fazer sugestões para mudança O PSL faz modificações com consentimento prévio O PSL faz modificações sem consentimento prévio
Padrões de Qualidade de Serviço Indicadores de Desempenho Estipulados de maneira independente Estipulados conjuntamente e focam no desempenho do PSL Estipulados conjuntamente e focam no desempenho do PSL e do fabricante
  Abrangência Baixa Média Alta
PROJETO DE SISTEMAS GERENCIAIS

CARACTERÍSTICAS

  Organização Informal Programação regular Sistemática: Manual ou Eletrônica
Política para Troca de Informações Fluxo Somente de fabricante para o PSL Nos dois sentidos, com predomínio do fabricante para o PSL Nos dois sentidos, balanceado do fabricante para o PSL
  Sistema Individual Modificados para a operação conjunta Desenvolvidos e customizados para a operação conjunta
Política para Divisão de Comprometimento para minimizar risco Baixo, geralmente não há política formalizada Médio Alto
Riscos e Benefícios Avaliação do equilíbrio Por transação Anualmente Leva em consideração passado e perspectivas futuras
Formalização Horizonte < 1 ano > 1 ano Sem prazo pré-definido para término
Contratual Abrangência Muito específica Pouco específica Apenas estabelece as linhas gerais do relacionamento
Política de Ativos específicos Há pequeno ou nenhum investimento Aquisição conjunta de ativos de baixo valor Aquisição conjunta de ativos de alto valor
Investimentos

Normalmente, as parcerias logísticas de sucesso apresentarão as dimensões de seus sistemas operacionais (planejamento e mecanismos de controle) e gerenciais (políticas para troca de informações, investimentos e compartilhamento de riscos e benefícios) variando entre estes três níveis. Dependendo do arranjo operacional e gerencial adotado, a parceria pode ser caracterizada por um maior ou menor grau de sofisticação (cf. figura 4).



Figura 4 - Relação entre os possíveis arranjos operacionais e gerenciais e o grau de sofisticação da parceria logística



Espera-se que a maior parte das parcerias logísticas de sucesso apresentem componentes dos sistemas operacionais e gerenciais dos tipos I e II, enquanto que as parcerias do tipo III seriam restritas a um pequeno número de casos especiais, nos quais o prestador de serviço logístico é realmente um elemento crítico para o fabricante no longo prazo.


5. Fatores Determinantes do Grau de Sofisticação dos Sistemas Operacionais e Gerenciais

A tabela 2 contém a classificação consolidada das parcerias documentadas nos quatro estudos de caso realizados por WANKE (1998). Esta classificação foi elaborada de acordo com as características de seus projetos de sistemas operacionais e gerenciais vis a vis a tabela 2.


Tabela 2 - Classificação dos estudos de caso em função de seus projetos de sistemas operacionais e gerenciais


    TIPO DE PARCERIA LOGÍSTICA
   

I

II

III

PROJETO DE SISTEMAS OPERACIONAIS CARACTERÍSTICAS
  Estilo  

2 3

1 4

Procedimentos Foco

2 3

1 4

 
Operacionais Formato

2 3

1 4

 
  Flexibilidade  

2 4

1 3

Padrões de Qualidade Indicadores de Desempenho

2 3

1 4

 
de Serviço Abrangência

1 2 3

 

4

PROJETO DE SISTEMAS GERENCIAIS

CARACTERÍSTICAS

  Organização    

1 2 3 4

Troca de Informações Fluxo

2 3

1 4

 
  Sistema  

1 2 3 4

 
Política para Divisão de Comprometimento para minimizar risco  

2 3

1 4

Riscos e Benefícios Avaliação do equilíbrio

1 2 3

4

 
Formalização Horizonte

2 3

1 4

 
Contratual Abrangência

1 4

2 3

 
Política de Ativos específicos

2

3

1 4

Investimentos Pessoal

2 3

1 4

 


Legenda: 1 = primeiro estudo de caso / 2 = segundo estudo de caso /3 = terceiro estudo de caso / 4 = quarto estudo de caso


A tabela acima indica que o grau de sofisticação do sistema gerencial e do sistema operacional são dependentes entre si. Em outras palavras, parcerias com sistemas operacionais pouco (muito) sofisticados tendem a apresentar sistemas gerenciais pouco (muito) sofisticados. Especificamente, os quatro estudos de caso apontam que o grau de sofisticação dos sistemas operacionais e gerenciais de uma parceria com prestadores de serviço logístico vai depender da conjunção de quatro fatores básicos (cf. figura 5):

  • a abrangência da operação, isto é, se a operação é regional ou a nível nacional;
  • as características do produto a ser movimentado como, por exemplo: atratividade ao roubo, perecibilidade, fragilidade, peso, volume, valor agregado;
  • as exigências com relação aos níveis de serviço ao cliente;
  • a segmentação ou não da base de clientes, tornando mais complexo o atendimento de suas necessidades.




Figura 5 - Fatores que determinam o grau de sofisticação da parceria



Quanto mais intensos forem estes fatores, maior parece ser a probabilidade de serem estruturados sistemas operacionais sofisticados, que por sua vez demandam sistemas gerenciais sofisticados. Sistemas operacionais sofisticados e articulados com sistemas de informação são as bases para um melhor desempenho na distribuição física.

Ao se garantir a estabilidade e consistência dos indicadores de desempenho operacional, o fabricante e o prestador de serviço logístico podem direcionar sua atenção para questões gerenciais. Isto porque sistemas operacionais sofisticados geralmente são estruturados a partir de vultosos investimentos, levando à formulação das três políticas básicas do sistema gerencial: troca de informações, investimentos em ativos específicos e divisão de riscos e benefícios que regulem a parceria.

Ao contrário, em sistemas operacionais mais simples, geralmente não existem sistemas para remediação de falhas, rastreamento de veículos ou gerenciamento de risco. Operações mais simples praticamente não necessitam de políticas reguladoras de investimentos e para compartilhamento de riscos e benefícios. Daí o fato dos sistemas gerenciais serem menos sofisticados nestas situações.

Devemos ressaltar, entretanto, que sistemas operacionais simples não implicam necessariamente ineficiência e ineficácia, apenas contam com um aparato menor de procedimentos e tecnologias tanto para o dia a dia, quanto para lidar com situações emergenciais.


6. O Impacto da Sofisticação dos Sistemas Operacionais e Gerenciais sobre a Percepção de Sucesso da Parceria Logística

Conforme visto nestes quatro estudos de caso, a sofisticação dos sistemas operacionais de uma parceria geralmente tem como contrapartida a sofisticação de seus sistemas gerenciais. Operações sofisticadas são intensivas em capital e demandam consideráveis investimentos. Por sua vez, consideráveis investimentos requerem não apenas uma única política que os regule, mas também o apoio de uma política para compartilhamento de riscos e benefícios, tornando o gerenciamento da parceria mais sofisticado.

Desta forma, quando a sofisticação operacional é elevada, estas políticas gerenciais são articuladas e coordenadas por contrato de caráter específico, onde é praticamente estabelecido que o cumprimento de suas metas balizará o sucesso da parceria. Nas parcerias mais sofisticadas (primeiro e quarto casos) o contrato firma os parâmetros a partir dos quais será avaliado seu sucesso, do ponto de vista gerencial, assumindo um papel mais administrativo que estratégico, conforme proposto por LAMBERT et al. (1996).

Isto não implica necessariamente que os contratos não detalhem o acordo operacional da parceria, definindo, por exemplo, responsabilidades ou metas para indicadores de desempenho e prevendo cláusulas de escape. Em parcerias sofisticadas o detalhamento contratual da operação faz com que ambas as partes "se sintam mais protegidas" para formalizar questões com investimentos futuros vis a vis um dado nível de movimentação ou utilização de capacidade. Vemos que mesmo assim, a questão do sucesso permanece atrelada a sua perspectiva gerencial.

Por outro lado, em parcerias menos sofisticadas, o sucesso será avaliado sobretudo pela perspectiva operacional de atendimento aos indicadores de desempenho estipulados. Isto porque sistemas operacionais simples, conforme verificados no segundo e terceiro casos, apesar de não demandarem considerável aporte de capital e consequentemente sistemas gerenciais sofisticados, são mais vulneráveis a falhas. Nestas situações a parceria é regida por contratos informais ou "morais", os quais dependem da palavra das pessoas, da tecnologia envolvida e sobretudo do desempenho operacional verificado no dia-a-dia. Percebe-se que o sucesso é, nestes casos, influenciado fortemente pela perspectiva operacional.


7. Conclusões

Tanto o sucesso operacional quanto o sucesso gerencial são condições necessárias, porém não suficientes isoladamente, para se verificar a manutenção de uma parceria logística (cf. figura 4). É preciso que haja, por parte dos embarcadores, a percepção estratégica da distribuição física, através da consideração de seus prestadores de serviço logístico como extensão de suas próprias unidades de negócio. Esta visão engloba não somente a própria rede logística do fabricante, mas também seu posicionamento na cadeia logística perante seus clientes ou fornecedores (imagem, relacionamento, etc).

A ocorrência simultânea do sucesso operacional e do sucesso gerencial é favorecida por um contexto de cooperação e comprometimento no longo prazo. Assim, conforme proposto por ARKADER (1997), ao estudar as relações de fornecimento enxuto na indústria automobilística brasileira, a percepção estratégica do papel dos fornecedores é fundamental para a consecução da parceria, atuando como elemento complementar à integração operacional e gerencial. Na parceria logística, esta integração estratégica favorece o projeto conjunto da operação de distribuição física, ao passo que sedimenta os parâmetros que vão balizar seu sucesso gerencial percebido. Devemos ressaltar, entretanto, que a percepção estratégica de um prestador de serviço logístico como extensão da estrutura do fabricante não implica, a priori, elevado grau de afinidade, confiança, equilíbrio de poder e bons indicadores de desempenho. Todas estas dimensões serão verificadas ou não no decorrer do relacionamento, e dependerão não só da integração operacional (dia-a-dia), como também dos sistemas para troca de informações e das políticas de investimentos e para compartilhamento de riscos e benefícios estabelecidas ao longo do relacionamento.

BURNES et al. (1997) corroboram esta perspectiva, afirmando que "numa parceria as empresas podem colaborar simultaneamente em diferentes níveis, que vão do operacional ao estratégico". Ao nível operacional, a integração de atividades e processos é pré-condição para o aumento da eficiência na relação comercial. Já no nível gerencial, uma característica que fortalece a integração é a existência de uma estrutura clara para determinação de custos, preços e lucros para ambas as partes (política de compartilhamento de riscos e benefícios). Por fim, ao nível estratégico, a integração é verificada com a presença dos seguintes elementos: (a) comprometimento no longo prazo; (b) postura proativa de ambas as empresas; (c) filosofia de que a parceria deve ser boa para ambas as empresas. O autor também ressalta que, apesar da importância da integração estratégica como elemento para consolidação da parceria e minimização de conflitos e desconfiança, a parceria logística é desenvolvida no dia-a-dia (integração operacional) e pela criação de mecanismos que conciliem a operação com a estratégia da parceria (integração gerencial).


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