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A Aprendizagem e a Inovação Tecnológica na Pequena Empresa Industrial de Minas Gerais

Professora Dra. Marta Araújo Tavares Ferreira

Univ. Federal de Minas Gerais - Escola de Biblioteconomia / Dep. de Organ. e Tratamento da Informação - Cx. P. 1606 - CEP 31.130-970 - Belo Horizonte - MG - Fax: (031) 499-5226; e-mail: maraujo@eb.ufmg.br

Engenheiro Ricardo de Minas Zuim

Abstract

Nowadays, it is considered that small firms play an essential role in the dynamics of national economic systems, mainly in what refers to employment and technological innovation. However, very little is known about how brazillian small firms create and "learn" technology, as well as how they conduct their innovation process. This paper presents the main results of a research project conducted in the state of Minas Gerais, Brazil, whose objectives were to explore this domain of entrepreneurial activity and to detect the obstacles these small firms have to cope with in order to innovate, learn and survive. Knowledge about this reality is an essential input to the elaboration of technological policies that aim to support entrepreneurship.

KEY WORDS

Industrial Innovation, Technological Learning, Technology Transfer

1. CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS ESTUDADAS E METODOLOGIA

Na primeira fase da pesquisa aqui relatada, foram contatados vários organismos que atuam no campo do apoio à pequena empresa no estado de Minas Gerais, a fim de selecionarmos pequenas empresas industriais de alta tecnologia particularmente preocupadas com sua capacitação tecnológica. Buscamos assim concentrar nossa atenção inicial sobre empresas potencialmente ativas no campo da inovação e da aprendizagem, a fim de explorarmos os processos e as dificuldades envolvidas. Os resultados dessa etapa do projeto foram relatados em Ferreira et al. (1996).

Na segunda fase da pesquisa, foi enviado um questionário postal a um conjunto de pequenas empresas industriais mineiras de diferentes setores, buscando detectar as características de seus processos de aprendizagem e inovação tecnológica.

Para tanto, utilizamos a base de dados RAIS (Relatório Anual de Informações Sociais) do Ministério do Trabalho, relativa ao estado de Minas Gerais e ao ano de 1992, única base que, à época (final de 1995), continha informações sobre o número de empregados de cada empresa, visto termos tomado como critério de caracterização da pequena empresa industrial o fato de contar até 99 assalariados.

Embora tenham sido enviados 200 questionários postais, foram recebidas apenas doze respostas, e um número elevado de questionários retornou devido a não terem sido encontrados os destinatários, o que retrata a alta mortalidade da pequena empresa industrial brasileira. A composição dos quadros de pessoal dessas doze empresas se encontra representada na Tabela 1.

Dessas doze empresas que responderam ao questionário, temos que:

- quatro pertenciam a setores tradicionais, duas delas atuando na indústria do couro e as duas outras em fiação e tecelagem;

- seis empresas pertenciam a setores de média intensidade tecnológica, sendo três delas do setor metal-mecânico, duas do setor químico e a outra, fabricante de material elétrico;

- apenas duas empresas de alta intensidade tecnológica responderam ao questionário, uma delas atuando em instrumentação médica e a outra na indústria farmacêutica;

- quatro já não pertenciam à categoria de pequenas empresas, tendo evoluído e se tornado médias empresas;

- dez se classificaram como empresas familiares independentes.

 

No de engenheiros e técnicos de nível universitário

No de técnicos de nível médio

Pessoal administrativo de nível universitário

Pessoal administrativo de nível médio

Empresa C-1

-

1

-

4

Empresa C-2

-

1

3

2

Empresa F-1

2

1

4

9

Empresa F-2

3

4

2

1

Empresa M-1

-

1

-

2

Empresa M-2

-

-

1

3

Empresa M-3

3

7

1

2

Empresa Q-1

5

5

4

-

Empresa Q-2

-

15

1

15

Empresa Q-3

3

1

2

4

Empresa E-1

-

-

1

1

Empresa I-1

3

12

4

14

Tabela 1: Composição dos quadros de pessoal das empresas que responderam ao questionário postal

2. INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM TECNOLÓGICA DA PEQUENA EMPRESA INDUSTRIAL DE MINAS GERAIS: os resultados da pesquisa postal

Sobre as doze empresas que responderam ao nosso questionário postal, temos:

  • a empresa C-1 (do setor de beneficiamento do couro) tem como principais produtos o wet-blue, semi-acabados, piquelado, vaquetas, abufalados, nobuk, látego, raspas e camurças;
  • a empresa C-2 (também atuando na indústria do couro) produz napas diversas, soletas para calçados, bolsas e cintos;
  • a empresa F-1 (do setor de fiação e tecelagem) produz tecidos 100% algodão;
  • a empresa F-2 (do mesmo setor) produz tecido de algodão popular (morim);
  • a empresa M-1 (metal-mecânica) fabrica ferramentas diamantadas para corte e equipamentos e acessórios para sondagens e perfuração em geral;
  • a empresa M-2 (metal-mecânica) fabrica e restaura eixos de transmissão de torque;
  • a empresa M-3 (metal-mecânica) produz componentes para solda de carrocerias de automóveis;
  • a empresa E-1 fabrica resistências elétricas, faz laminação de fios e beneficia mica;
  • a empresa Q-1 (química) produz esmaltes poliesterimídicos, resinas, poliester insaturado e vernizes eletroisolantes;
  • a empresa Q-2 é fabricante de produtos químicos em geral;
  • a empresa Q-3 produz medicamentos como Atagripe, Diazepan, Tetracilina e Ampicilina;
  • a empresa I-1 fabrica produtos biológicos cardiovasculares.

Face ao pequeno número de respostas recebidas, não foi possível analisar os resultados levando-se em consideração as diferenças setoriais.

O Esforço Tecnológico

Apenas quatro das doze empresas responderam sobre seus gastos com P&D&E (pesquisa, desenvolvimento e engenharia não-rotineira) em 1995, em % das vendas: 0,25% para F1, 10% para I1, 2% para M1, 15% para M3. Duas empresas declararam não computar sistematicamente esses gastos.

Apenas quatro empresas dedicavam funcionários, de maneira exclusiva, a P&D&E: I1 (2 funcionários), M1 (1 funcionário), M3 (2 funcionários) e Q1 (2 funcionários).

A Estratégia Tecnológica

Foram mais apontadas (entre 22 opções) como estratégias praticadas a fim de obter vantagem sobre a concorrência, sobreviver e crescer: "trabalhar com mais qualidade" (11 citações), "trabalhar com custos mais baixos" e "estreitar laços com clientes" (10 citações cada uma), "estreitar laços com fornecedores" (7 citações), "crescer em seu negócio de base" e "estreitar laços com centro técnicos, de P&D e universidades" (6 citações cada).

Quanto às opções estratégicas para o acesso à tecnologia, foram consideradas mais interessantes, em ordem decrescente: "desenvolver tecnologia em conjunto com centros de P&D e universidades" (6 citações), "desenvolver tecnologia internamente, sem parceria" (5 citações), "desenvolver tecnologia em conjunto com outra empresa" e "comprar tecnologia" (4 citações cada).

Quanto ao peso das diferentes atividades envolvidas no total do esforço de desenvolvimento tecnológico da empresa, foi classificado como mais importante o desenvolvimento de processos (7 citações), seguido de perto pelo desenvolvimento de produtos e pelo desenvolvimento gerencial (6 citações cada).

Quanto às motivações que levavam a inovar, foram consideradas as mais importantes, entre 14 opções: "melhorar a qualidade" e "diminuir os custos" (10 citações cada), "sobreviver, manter-se no mercado" (8 citações), "ganhar prestígio" e "manter um ambiente interno criativo" (7 citações). Foram as opções menos citadas: "vender tecnologia" (zero citações), "dissuadir a entrada de concorrentes" e "aproveitar incentivos fiscais"(2 citações cada).

Quanto aos obstáculos à inovação, foram considerados os mais importantes, entre 10 opções: "a escassez de recursos financeiros" (10 citações), "falta de estrutura laboratorial" e "restrições impostas pela burocracia ou regulamentação" (6 citações cada) e "dificuldade de acesso à informação mercadológica" e "volume de mercado restrito" (5 citações cada). As opções diretamente relacionadas ao comportamento tecnológico das empresas (carência de recursos humanos qualificados, cultura organizacional pouco propícia à inovação, competência insuficiente em matéria de gestão de projetos, dificuldade de acesso à informação tecnológica) foram pouco apontadas.

A empresa Q3, que atua no setor farmacêutico, apontou como obstáculo específico o fato de, em seu setor de atuação, o desenvolvimento de novos produtos ser vinculado ao desenvolvimento de novos produtos químicos.

A Inovação de Produto

Cinco das doze empresas consideraram já ter inovado: C1, F1, I1, M3, Q1 (definimos inovação de produto como a produção e a comercialização de um produto considerado sem similar no mercado em que é lançado, sendo radicalmente diferente ou apenas nitidamente aperfeiçoado).

Cada uma dessas cinco empresas havia lançado um certo número de produtos inovadores nos últimos cinco anos: C1 havia lançado 3 produtos inovadores; F1, 2; I1, 3; M3 havia lançado 7 e Q1, 3.

Cada uma dessas empresas foi convidada a escolher uma de suas inovações a fim de responder às perguntas seguintes (relativas à inovação de produto). Foram escolhidas as seguintes inovações: fraldas 100% algodão com 70 cm de largura, coroa diamantada microcravada, gabarito para correção de veículos acidentados, esmaltes poliésteres imídicos e tratamento anticalcificante de tecidos biológicos.

Dentre essas inovações, uma apresentava novo design, quatro atendiam a novas exigências de qualidade/desempenho, uma colocava em prática uma nova solução técnica e duas preenchiam novas funções até então não atendidas pelo mercado, ou seja, haviam sido de caráter radical.

Das empresas que haviam inovado, apenas duas haviam interagido para fazê-lo: uma delas com outras empresas, e a outra com centro de pesquisa, universidade e ainda com outras empresas (no caso, a empresa do setor de instrumentação médica, I1, que havia lançado uma das inovações radicais).

Três dos projetos que levaram a essas inovações haviam durado menos de um ano; um dos projetos havia durado entre um e dois anos e o terceiro havia durado mais de dois anos (o projeto de I1). Quanto ao custo desses projetos, dois deles haviam custado em torno de 10.000 dólares, e outro em torno de 5.000.

Foram determinantes para a decisão de inovar: "a percepção de oportunidades de mercado" (citado por três das cinco empresas), "a cultura empresarial, propícia à inovação" (citado por duas empresas), "a necessidade de ter produtos competitivos" (uma empresa).

Nos cinco casos, o produto ainda era comercializado e o tempo de vida desses produtos até então era: um ano (duas empresas), dois anos (duas empresas) e três anos. Quatro das inovações haviam sido comercializadas a nível nacional e apenas uma havia atingido o mercado mundial, de exportação (o tratamento anticalcificante de tecidos biológicos de I1). Em dois dos casos, a idéia da inovação partira dos clientes; em um outro, do pessoal da empresa. No quarto caso, havia sido uma idéia conjunta, pessoal da empresa/clientes, e no quinto, a idéia partira da diretoria da empresa.

As principais forças dessas inovações para competir haviam sido: "seu melhor desempenho técnico em relação aos concorrentes" (três citações), "seu menor preço em relação aos concorrentes" e "ser diferenciado, não tendo similar no mercado" (duas citações cada).

Quanto às principais fontes de informação utilizadas durante o desenvolvimento e o lançamento dessas inovações, foram indicadas: "brochuras e catálogos comerciais" (duas citações), "jornais e revistas especializados", "universidades e centros técnicos e/ou de pesquisa", "congressos e outros encontros técnico-científicos", "testes de campo em clientes" e "aprimoramento do know-how próprio" (1 citação cada). A empresa I1 (de instrumentação médica) foi a que mais diversificou suas fontes de informação, tendo citado quatro tipos diferentes de fontes de informação utilizadas na preparação da inovação.

Quanto aos impactos dessas inovações sobre os quadros dessas empresas: em dois casos o número de funcionários aumentou e em dois outros diminuiu em função das inovações analisadas. E em dois casos o nível médio de qualificação do pessoal melhorou. Quanto aos fornecedores, em apenas um caso eles participaram do esforço de inovação. Quanto à lucratividade, em dois dos cinco casos o lançamento da inovação melhorou a relação lucro líquido / receita de vendas.

Quanto às principais dificuldades encontradas pelas empresas no desenvolvimento e lançamento das inovações, foram mais apontadas as dificuldades técnicas no desenvolvimento dos projetos (três citações), contra uma citação de dificuldade na comercialização, outra na qualificação inadequada do pessoal da empresa e ainda outra na prestação de assistência técnica aos clientes.

A Inovação de Processo

Das doze empresas da amostra, a metade introduziu mudanças tecnológicas (técnicas ou organizacionais) em seu processo de produção (C-2, I-1, M-2, M-3, Q-1 e Q-3), cinco delas tendo se equipado com novas máquinas, tendo sido também apontadas a adoção da Gestão pela Qualidade Total e mudança no lay-out.

Como principais fontes de informação e/ou apoio para essas mudanças, os próprios clientes foram apontados por quatro empresas, consultores externos foram apontados por três empresas e fornecedores por duas.

No que diz respeito aos impactos dessas mudanças de processo, quatro das seis empresas afirmaram terem vivido um aumento na qualificação média de seus funcionários; quatro observaram melhorias no controle de custos; cinco empresas tiveram melhoria na qualidade dos produtos; três empresas apontaram melhoria na obediência aos prazos em decorrência das mudanças introduzidas nos processos de produção. Cinco empresas afirmaram terem se tornado mais ágeis.

A Aprendizagem Tecnológica

As opções consideradas mais importantes para o acesso à tecnologia foram: desenvolver

tecnologia internamente sem parceria e, seu oposto, desenvolver tecnologia em conjunto com centros de P&D e universidades (as outras opções seriam o desenvolvimento conjunto com outra empresa, comprar tecnologia ou terceirizar o seu desenvolvimento).

Dentre as atividades realizadas pelas empresas em seu esforço de desenvolvimento tecnológico, o desenvolvimento de produto foi considerado a mais importante, seguido pelo desenvolvimento de processo, o desenvolvimento de máquinas e equipamentos e, por fim, o desenvolvimento gerencial.

Para o seu desenvolvimento tecnológico, as empresas mantém contato, em primeiro lugar, com outras empresas, mas também foram consideradas importantes as universidades e o Serviço de Apoio à Micro e Pequena Empresa.

Apenas as empresas M-2 e M-3, do setor metal-mecânico, possuem títulos de propriedade intelectual (marcas e patentes) e operam sob licença de títulos detidos por outros.

A metade das empresas (todas as do setor metal-mecânico e as do setor químico) promove habitualmente treinamento para seus funcionários, principalmente através de cursos do SEBRAE e/ou SENAI e de cursos internos à empresa, realizados pelo pessoal da própria empresa. O conteúdo desse treinamento é principalmente técnico, mas envolve também a gestão pela qualidade total, informática e desenvolvimento gerencial.

Apenas as empresas C-2 (couro) e F-1 (fiação e tecelagem) afirmaram terem tido apoio externo para o seu processo de capacitação tecnológica.

Das doze empresas, sete monitoram sistematicamente a evolução de seu ambiente de negócios. As principais fontes de informação tecnológica e mercadológica utilizadas pelas empresas para esse monitoramento ambiental são "as feiras industriais" (a opção mais apontada, com 7 citações). Os "bancos de dados via rede de telecomunicações", os "jornais e revistas especializados", "as universidades e centros técnicos e/ou de pesquisa", o "SENAI" e o "SEBRAE" tiveram 4 citações cada.

As principais carências de seus processos de capacitação tecnológica apontadas pelas empresas foram a "falta de pessoal qualificado" (6 citações), a "falta de recursos para treinamento" (5 citações), a "dificuldade em obter financiamento" e a "falta de infra-estrutura (computadores, laboratórios)" (com 4 citações cada) e a "falta de informação tecnológica" (com 3 citações).

3. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS: a importância do desenvolvimento de redes empresariais

Consideramos que nosso projeto alcançou alguns importantes resultados, apesar do pequeno número de questionários postais devolvidos:

- a primeira fase de nossa pesquisa, relatada em Ferreira et al. (1996), revestiu-se de um caráter exploratório, ou seja, procurou explorar uma faceta da vida empresarial brasileira pouco estudada e conhecida: a atividade inovadora e o esforço de aprendizagem tecnológica das pequenas empresas de base tecnológica brasileiras.

Essas pequenas empresas tem como base de sua atividade um conhecimento especializado, relativamente raro e valioso, e apresentam uma alta concentração de recursos humanos qualificados, de "massa cinzenta". Caracterizam-se pelo alto valor agregado de sua produção e, sobretudo, pela capacidade de criar tecnologia. Como enunciado em Waissbluth et al. (1992), página 20, por nós traduzido: "a pequena empresa inovadora tem um perfil radicalmente distinto ao da pequena empresa convencional, e isto encerra implicações profundas para as políticas governamentais de apoio ao setor".

Esta capacidade de criar tecnologia e de lançar produtos inovadores e diferenciados, bastante rara entre as empresas brasileiras, faz com que as pequenas empresas de base tecnológica representem um grande potencial de crescimento e dinamização do setor produtivo. Mas, para que esse potencial se torne realidade, é preciso que estas empresas encontrem condições propícias a seu "florescimento".

Criar a infra-estrutura e o ambiente propícios à maturação dessas empresas é uma das mais importantes missões das políticas de inovação dos países desenvolvidos. No Brasil, essa preocupação ainda se encontra timidamente refletida nas políticas industrial e tecnológica.

Pudemos constatar, nessa primeira fase de nossa pesquisa, o grande dinamismo e "garra" das pequenas empresas de base tecnológica do estado de Minas Gerais e alguns dos fatores que hoje dificultam e, em alguns casos, impedem que elas transformem em realidade o grande potencial de geração de empregos (sobretudo indiretos) e renda que as caracteriza.

A este propósito, damos a palavra a Poulin et al.(1994", pg.18-19, tradução livre), que tão bem souberam sintetizar a questão que se coloca às empresas atualmente:

"A nova realidade, ao mesmo tempo mais complexa e mais exigente, fez surgir novos desafios. Para sobreviver, a empresa deve hoje contar com uma grande capacidade de inovação fundada sobre a capacidade de bem administrar a mudança tecnológica, uma flexibilidade de funcionamento que lhe permita reagir com presteza às flutuações de seu ambiente, e a mobilização de seus recursos humanos, reunidos em torno de um projeto comum, estimulados por um clima de abertura que favorecesse a emergência de idéias inovadoras. Ela deve constantemente "aprender a aprender", se questionar, nada tomar por garantido".

Mas, mesmo essas "novas regras", não são suficientes se ela continuar a se comportar como um castelo, uma fortaleza isolada, ou seja, se ela acreditar que tudo pode fazer sozinha, que tudo pode controlar, tanto os recursos materiais quanto o conhecimento, sem estabelecer parcerias.

Em oposição, a empresa-rede constrói uma rede de relações de cooperação, parceria, troca à sua volta., até mesmo com seus concorrentes (os programas europeus de pesquisa pré-competitiva cooperativa são a expressão mais clara dessa realidade). Mas também com clientes para o desenvolvimento de produtos arrojados, com fornecedores para a melhoria de processos, com terceiros, para a realização de atividades fora de sua competência específica, com organismos de pesquisa e universidades para fazer avançar a tecnologia.

No que diz respeito à formação de redes por pequenas empresas, Poulin et al. (1994) nos lembram os sucessos obtidos na Dinamarca, onde o agrupamento de pequenas empresas para exportarem de forma concertada teve um grande impacto positivo sobre a balança comercial, e na Itália, onde a concentração de empresas quase artesanais, concentradas no norte do país, na forma de acordos de comercialização, de design e de produção, permitiu-lhes atingir um nível de competitividade compatível com o mercado internacional.

Nessas redes se associam competências, compartilham-se recursos e trocam-se informações e conhecimento. É provável que o maior desafio a ser enfrentado pelas políticas industriais, em particular pelas políticas de inovação, seja exatamente o de apoiar a construção e o fortalecimento de tais redes, por onde ciência, competência e informação transitam e formam a base para a criação de tecnologia e atividade econômica (Callon e Law, 1987).

No caso brasileiro, consideramos que nosso projeto contribui, ainda que de forma modesta, jogando um facho de luz sobre algumas empresas de base tecnológica, sobre suas especificidades, contribuindo assim para atrair a atenção dos responsáveis pelas políticas públicas, dos órgãos de financiamento e da comunidade acadêmica para essa fonte de emprego e renda;

- a segunda fase de nossa pesquisa teve como principal resultado a geração de um instrumento de pesquisa, o questionário postal, que cobre as principais facetas dos processos de aprendizagem e de inovação tecnológica da empresa industrial. O desenvolvimento desse questionário foi baseado em um estudo preliminar sobre o estágio atual de conhecimento sobre esses dois processos.

Tal questionário poderá vir a ser aplicado, com o apoio de uma base de dados mais atualizada sobre o tecido industrial, a diferentes setores, a fim de detectar suas especificidades no que diz respeito à aprendizagem tecnológica, assim como a categorias especiais de empresas, como aquelas incubadas.

E, da análise dos doze testemunhos, fica a noção de que aos poucos vai se generalizando a compreensão de que, além da busca da qualidade e do controle de custos, a inovação é uma grande avenida que leva à competitividade, que não é exclusiva para as empresas dos setores a alto conteúdo tecnológico, mas sim para quem sabe criar. E no caminho da busca da inovação, parece que as pequenas empresas brasileiras começam a construir suas redes de inovação, buscando a parceria de universidades, centros de pesquisa e técnicos, clientes;

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Callon, M.; Law, J.. Economic markets and scientific innovation: notes on the construction of sociotechnical networks. Centre de Sociologie de l’Innovation, École de Mines de Paris. Paris: 1987;

Ferreira, Marta; Carvalho, Aloysio; de Andrade, Daniel: de Soares, Josiene; Zuim, Ricardo. O processo de capacitação e a inovação pela pequena empresa de base tecnológica de Minas Gerais. Anais do XVI ENEGEP (CD-ROM). Piracicaba: 1996;

Matesco, Virene Roxo. Esforço tecnológico das empresas brasileiras. Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), texto para discussão n. 333. Rio de Janeiro: 1994;

Poulin, D.; Montreuil, B.; Gauvin, S.. L’Entreprise Réseau. Publi-Relais. Montreal: 1994;

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) / Instituto de Economia Industrial (IEI). Indicador de Competitividade da Micro e Pequena Empresa Industrial (estudo). Brasília: 1993;

Waissbluth, M.; Testart, E.; Buitelaar, R.. Cien Empresas Innovadoras en Iberoamerica. Universidad de Valparaíso Editorial. Valparaíso: 1992.